蘇泊爾(002032.sz)被賣掉，各方評價不一。從2006年8月伊始，當事人各方三緘其口，到了5年過后的今天，終于塵埃落定。

2011年7月8日，蘇泊爾公告稱，控股股東法國seb(賽博電器)已收到中國商務部批復，原則同意蘇泊爾集團及創始人蘇增福向seb轉讓11.55億蘇泊爾股權。

對于蘇增福、蘇顯澤父子而言，轉讓似乎意味著另一重含義。從1994年創立蘇泊爾至今，蘇增福用了3年的時間，將一個瀕臨倒閉的五金小廠，發展成為國內炊具第一品牌，其間甘苦與共，冷暖自知。但當2004年8月登陸a股市場兩年后，蘇氏父子便尋思賣掉蘇泊爾，而此次20%的股份，將是蘇氏家族在賣掉蘇泊爾過程當中的最大一次套現，倘若轉讓完成，蘇氏家族在蘇泊爾當中的股份僅占11.76%，而外資seb的持股比例由此將躍升至71.31%，從一個輪回到另一個輪回，蘇泊爾從此不言“蘇”。

從情感上講，賣掉自己一手帶大的“兒子”無疑是一件糾結的事情，以至于多年以來，當各路媒體蜂擁要求采訪蘇氏父子時，得到的均是拒絕的回應；但從商業的角度講，賣掉蘇泊爾無疑是一筆劃算的買賣，它不僅給急需用錢的蘇氏父子帶來大量的現金流，同時從價值重估、賣出時機上評定，蘇泊爾都是最大的贏家。

——根據交易細節顯示，本次20%股權的轉讓價格為30元/股，蘇氏父子套現金額高達34.64億元現金，再加上2007年的股權轉讓以及數度在資本市場減持，蘇氏父子在蘇泊爾上面已至少成功套現40.50億元。

值得注意的是，即使本次20%蘇泊爾股權轉讓完成，蘇氏父子旗下的蘇泊爾集團仍持有蘇泊爾6790萬股，以2011年8月19日的22元/股的收盤價計算，市值仍高達14.94億元。

顯然，對于蘇氏父子而言，蘇泊爾是一個值錢的“兒子”。

一筆劃算的買賣

由于蘇氏父子將蘇泊爾賣與外資seb，此樁外資并購案一直備受市場的關注。此前，樂百氏、美加凈、中華牙膏等都先后落入他人囊中，外資們以合資的方式入局，國內企業或遭遇承諾不兌現，或原有品牌遭到雪藏，結局無一不凄涼慘淡。在這樣的背景下，圍繞著合資值得與不值的討論一直甚囂塵上，以至于一提到合資或并購都總能引起軒然大波。

但蘇泊爾的賣出可以被視為另外一種方式，原有品牌在外資的有力支持下發展壯大，創始人也得到了豐厚的回報。

蘇氏父子無疑是幸運的，seb入股蘇泊爾這樁并購案一經曝出，一度引起了行業內包括愛仕達(002403.sz)在內的其他5家企業的聯名反對，由此引發了是否涉嫌壟斷的訴訟，但最終的結局是，蘇氏父子涉險過關。

——可以這么認為，蘇泊爾開啟一個時代，一個把企業賣出“豬價錢”的時代。

與蘇泊爾同期轟動一時的還有凱雷并購徐工案。作為中國工程機械行業的標志性企業，徐工機械(000425.sz)一直是該行業的龍頭老大，其數項主要財務指標甚至數倍于蘇泊爾。2006年前三季度，徐工機械便實現銷售額87.8億元，利潤總額為6.2億元，凈利潤約為4.1億元。彼時蘇泊爾前三季度銷售額僅為13.95億元，利潤總額為0.95億元，凈利潤為0.60億元。“徐工”品牌的價值為83.82億元，為中國工程機械行業最有價值的品牌；蘇泊爾的品牌價值為5.69億元，位居家電行業前十名之外。

盡管徐工機械數項主要財務指標都遠優于蘇泊爾，但是徐工機械的出售估值卻一直小于蘇泊爾。2005年10月，凱雷準備以22.13億元收購徐工機械85%的股權，由此可以推算出徐工機械的估值大約為：22.13/85%=26億元；此后，在外界的質疑下，2006年10月25日，凱雷不得不提高了收購價格，但徐工機械的估值也只有30.18億元左右。而僅從seb在2006年8月開出的18元/股收購價來看，蘇泊爾當時的估值為31.68億。事實上，隨著股價迎來的暴漲，蘇泊爾的實際估值還在幾何倍數的提高。

但徐工機械的不幸在于，凱雷并購徐工案引發了關于是否涉及國家安全的討論，最終在一片公眾輿論的反對聲中此次并購終止。

其它的并購案也沒有蘇泊爾這般幸運。2008年9月，同樣身處果汁領域第一品牌的匯源果汁發布公告，稱可口可樂公司全資附屬公司將以約179.2億港元收購匯源果汁的全部股份。這樁看起來非常劃算的買賣一度讓朱新禮喜形于色：“企業確確實實需要當兒子養，但是要當豬賣。”

消息既出，很快在網上掀起了汪洋大海般的反對之聲，關于民族品牌要不要保護、企業家到底是養兒子還是養豬、壟斷、投降派、山東幫、絕不再喝匯源的公眾輿論呈一邊倒之勢，再之后，商務部駁回了可口可樂收購匯源的申請，豬沒有賣出去，朱新禮還反倒背負了一身的罵名。

相比于徐工科技、匯源果汁并購案的胎死腹中，相比于樂百氏、美加凈、中華牙膏并購后的經營困境，蘇增福無疑是賺足了各種幸運，蘇泊爾在炊具市場的占有率持續攀升，企業家套現得到了數十億元計的現金。

——賣掉蘇泊爾，一樁劃算的買賣。

養大的兒子養肥的豬

蘇泊爾無疑是蘇增福手中最大的底牌，最優秀的一個“兒子”，把自己養大的兒子拱手讓人，除了能得到所謂的優厚的現金外，蘇氏父子究竟為何？

我們不妨來理一下其間的“蘇氏邏輯”。

蘇泊爾的前身是玉環壓力鍋廠，早期是當時壓力鍋市場老大“沈陽雙喜”的配件生產商和貼牌生產商，一年有近2億元的產值。作為配件廠，蘇增福一手做配件，一手做貼牌，前不用擔心市場，后不用擔心技術，日子過得甚為風光。

蘇增福行伍出身，做事比較果斷，他同時是一個非常富有激情的人。他很快不再滿足于作配件的“配角”生意，很快他不動聲色地搞起了自有品牌“蘇泊爾”。日后在回憶當初的那段經歷時，“小蘇”蘇顯澤如是描述，起初希望注冊英文名‘su-por’——由于英文‘super(超級)’不能作為工商注冊，因此改了一個字母，希望其未來成為卓越品牌。

歷史給了蘇泊爾一次機會。1995年，因為國內壓力鍋經常發生爆炸事件，國家不得不制定并頒布新的壓力鍋新標準。而就在國家這一新的強制性標準出臺前，“蘇泊爾”早就已經按照強制性新標準執行了。

作為第一個執行新標準引領潮流的品牌，蘇泊爾歪打正著地抓住了機遇。1996年，蘇泊爾壓力鍋銷售了400萬只，占去了市場的40%份額，而當時全國市場的總量也不過1000多萬只。到了1997年，蘇泊爾當仁不讓地成為了行業第一品牌。

2000年，蘇泊爾銷售額輕松突破10億元。

但這并不意味著蘇泊爾就此高枕無憂。眾所周知，炊具處于傳統的制造產業，勞動密集、產品附加值低，更重要的是，對于老百姓而言，炊具是一個耐用品，通常幾年之內都不會更換新的產品，因此，炊具銷售額的增長速度，遠比那些日化等消費型制造企業來得緩慢。

蘇增福并不是一個因循守舊的人，他骨子里并不滿足于“只做一口鍋”的境況，他有著進軍多個產業的宏大夢想。在內部，蘇增福做了部署，據熟知的人透露，他有些強制地命令蘇顯澤接替炊具事業的班，而自己，則謀劃著蘇泊爾更大的格局。

總之，在蘇增福將蘇泊爾做成炊具行業第一品牌之后，這個充滿著夢想的男人來不及鞏固地位和拉開對手差距，便率領蘇泊爾的母公司——蘇泊爾集團踏上了一條多元化之路。而這種多元化在外界看來，有些漫無邊際而又快捷而迅猛。

1998年11月，蘇泊爾集團收購了成立于1970年生產中西藥制劑的可立思安公司，一腳踏入了制藥行業，正式走出多元化的第一步。

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