和所有的戰爭一樣，價格戰的**終結果也只能是兩個，要么像二戰——你死我活，要么像一戰——兩敗俱傷。同時，就跟沒有核武器的時代戰爭不可避免一樣，商業上的價格戰總是存在的。甚至從某種意義上來講，商業史就是一部“價格戰”的歷史。無論是大航海時代西班

價格戰老生常談，但是老調重彈出新意，卻極為鮮見。絕大多數人會認為，價格戰即拼低價，今天這篇文章卻給出了新的定義。

和所有的戰爭一樣，價格戰的**終結果也只能是兩個，要么像二戰——你死我活，要么像一戰——兩敗俱傷。同時，就跟沒有核武器的時代戰爭不可避免一樣，商業上的價格戰總是存在的。甚至從某種意義上來講，商業史就是一部“價格戰”的歷史。無論是大航海時代西班牙、葡萄牙的海上運輸替代了威尼斯的陸路貿易;還是汽車替代了馬車的出行方式，從本質上來講，都是“價格”的勝利。

價格戰背后的本質是更高效率地運用資源達成目標。所以我們的觀點是——支持打價格戰，順應潮流才是少數派(吃瓜群眾：你倒是想不順應呢)!況且，在競爭激烈的市場上，樹欲靜而風不止，你不思進取，就別怪人家把你吃掉——還不吐骨頭。

在led照明時代陷行業于價格戰的正是木林森之流——這種帶有道德傾向的論斷，任何人都可以拿來說道說道。既無需擔心有人上來和你理論，又可以安慰一下自己的玻璃心，我不是競爭不過人家，我只是沒那么無恥!

木林森只是比大多數同行執行得更徹底而已。價格戰這件武器，在傳統照明時代早就工藝成熟，佛照不正是上一任價格屠夫嗎?在led這一波接棒的，可以是木林森，也可以是其它野心勃勃的企業。

事實上，在2011-2012年期間帶頭掀起led價格戰的可是長方照明哦，而木林森、真明麗、德豪潤達等緊隨其后湊齊一桌子，才開始了這場曠日持久的價格博弈。結果表明靠價格戰起來的也就那么一家，其余幾家雖不至死，卻也傷痛纏身。

對于價格戰，小編這次不想老生常談：什么產品同質化、做人要有底線、中國的企業只習慣價格戰…我們覺得如果問題的結論僅至于此，那就未免有點膚淺而廉價。所以今天想從商業的本質來談談價格戰的成因，和以此為原則去制定應對目前行業內價格戰的策略。

價格戰可以打——就讓我們從這里開始。

一、為什么要參與價格戰?

自由市場的目的就是通過各方對商品的價格進行博弈，從而確認商品價值和實現資源的**優配置。所以，價格不是由某人、某個機構所確定的，而是多方共同博弈的結果。它反映了人們的一種共同認知。小編認為價格是人類歷史上**偉大的發明，可能沒有之一。

既然是博弈，那你“博”我也可以“博”。現在我們就來說說大家關心的問題，如果有人不顧一切的“博低價”，以低于成本價進行傾銷，那該怎么辦?在說結論之前，我們說兩個小故事。

**個是發生在美國**的洛克菲勒家族上的。這個家族在19世紀到20世紀是美國的石油巨頭，風光一時無倆。這個小故事就發生在那個家族的族長——約翰·d·洛克菲勒身上。

據傳，洛克菲勒有一次在酒會上威脅一家小石油公司：如果你不讓我收購，我就低價傾銷，讓你沒錢可賺。你猜那個小石油商是怎么回答的，是納頭就拜，立刻討饒“大哥我錯了，饒了我吧”;還是鼓起胸膛，怒斥其“不公平競爭”?都沒有，那個商人只是平靜地對洛克菲勒說：“尊敬的洛克菲勒先生，如果那樣的話，您要在整個北美地區降價。而我只是在方圓公里的范圍內降價就可以了，這樣您會破產的。”

不要以為這只是一個段子。事實上在民國時期，中國本土的“擒雕牌”奶粉就是用的這個策略打敗了“雕牌”洋奶粉的低價傾銷。

這種事情也同樣發生在那些不**的企業之間。各位可知道大超市搞低價促銷的時候，那些促銷產品誰買的**多嗎?答案是——附近的小百貨店(廣東人叫“士多”，江南那一帶叫“煙紙店”)，他們往往趁著大超市里促銷商品的價格低于他們進貨價的機會大量采購商品，等到促銷結束，又用略低于正常市場的價格把商品銷售出去。

大超市對此苦不堪言，于是就琢磨出限購這一招…然并卵，小店主們開啟全家總動員模式，發動親戚朋友幫忙購買。倒是限購了以后，生產商原本希望通過促銷迅速打開市場、提高**度的目的被打破了，所以限購沒多久也執行不下去。

低價傾銷**直接的受益人是客戶，而對于市場秩序的破壞呢?好像并沒有想象中那么可怕，所以美國**的自由經濟學者基本上都在大力呼吁廢除美國的反傾銷法案。而實行低價傾銷的企業往往只是獲得一個進入市場的機會。至于擴大市場份額?你也不想想，因為超低價而購買貨物的顧客一旦看到企業支持不了傾銷成本而導致的價格反彈，還會有多少人再愿意購買呢?

怎么樣，看了上面的敘述，你還以為打價格戰容易嗎?

以上反映了價格對參與者行為的影響，行為的變動又再影響價格，市場就是這樣互動反饋的場所。做對了，市場通行并回饋嘉獎;錯了，對不起，被淘汰。價格戰的出現即使不是必然，也不會是純粹的偶然。

小編認為：

參與價格戰的意義在于參與市場定價的過程。

人們常說體育精神重在參與，在此也適用，你不參與，如何體現你在市場的存在價值?參與價格戰，你才能及時發現：競品的價格之所以比你有優勢是因為工藝的改進還是技術的突破，抑或是偷工減料所致;企業唯有對市場作出積極主動的試探，才能獲得及時真實的反饋。

二、價格戰就是拼誰的價格低?天真!

提到價格戰，似乎就只有低價、低價、再低價。有不少文章進行過批判，少數派對此有所保留。

舉個簡單的例子，iphone 7 plus 128g售價7188元(會浮動，成本大概為292美元，即人民幣1948元)，華為p9 plus 128g售價4988元，假設蘋果忽然抽風想搶占華為的市場份額，直降1元至5688元，我相信大家肯定會瘋搶。那么蘋果虧本了嗎，它以高出成本將近2倍的價格出售啊，5688比4988還是要多出700元啊，但是毫無疑問蘋果的這種行為就是打價格戰，因為在消費者心目中這簡直就是白菜價。

在此我們提一個自己的觀點：

價格戰可不是企業方自己說打了就打了，消費者的認定也該考慮進去。對于那些做垃圾產品的企業，即使價格再低也不算參與了價格戰，因為垃圾有垃圾的價格。

價格由供求決定，小編認為“決定”的是參照尺度，而造成同樣商品價格千差萬別的原因是商品所包含的各項屬性的價值不同，例如品牌、核心技術、渠道布局、響應速度、售后服務、生產資料、勞動力等。

在蘋果的例子中，蘋果減掉的1元可以是軟成本中的品牌或專利價值，遠未傷及硬成本。相反，現實中的蘋果憑借其品牌及核心技術從來就無需參與價格戰。而作為國產老大的華為和蘋果之間就是差了整整2元，將近p9 plus售價的50%，但是作為華為來講，它真的沒打價格戰啊。

反觀照明行業，大多企業的品牌價值微乎其微，而且鮮有核心技術在手，更不用說建立自己的品牌形象——一方面除了打價格戰別無選擇，另一方面一旦開戰就勞筋動骨，軟成本減無可減，唯有在硬成本上挖空心思，可是這能怪誰呢。

三、木林森是怎樣以價格戰突圍的?

弄清楚這點有助于我們消除對價格屠夫的恐懼。

按說傳統照明時代價格戰就已經打起來了，為何進入led時代后會來得如此迅猛呢?而前任價格屠夫佛照在這一波怎么就不靈光了?

小編覺得這和led產品的電子屬性有關。長方挑起價格戰那會，樂于應戰的幾乎都是封裝企業，在他們看來led就是半導體——是符合摩爾定律的。而傳統照明企業看led燈具還是一個燈具，但當時的led器件已占燈具成本大頭，封裝企業滿腦子都是巨大的降價空間和壟斷市場后財源滾滾的幻想。

況且有摩爾定律嘛，打起價格戰來自然就不用像以前那樣你來我往地試探了。

其實在2011-2012年被長方大哥壓制的那段時間，木林森小弟也是不堪回首啊。但隨后木林森開始行大運：2013年，長方作死;2014年，億光接著作死，德豪潤達只顧著和雷士打架;2013-2015年，佛照因關聯交易官司纏身……請問你們約好的嗎。

但也不得不提木林森那句“做好燈，讓人人買得起，讓人人買得到”的口號，看起來俗透了，實際上這才叫說的人話。看看同期的億光：led就是億光……大寫的懵逼，很多消費者真的以為led就是個牌子。而且看這句宣傳語，大家的目光集中在“led”上而不是“億光”上。所以……你這到底宣傳了傻?對于“做好燈”小編持保留意見啊，但是后面的“買得起”和“買得到”確實抓住了照明行業成本和渠道兩大關鍵要素，木林森是這么說，也確實這么做了。

互聯網思維說了好幾年，但是直到今天還有人把制造業打價格戰的責任推到馬云身上。實際上這是過去信息不完全效應(或稱為信息不對稱)在大幅減弱過程中的推波助瀾。這里要為我們行業中流傳的“馬云陰謀論”翻個案，前面說了價格是一種參與市場者的共同認知，哪里是某個人可以隨意決定的呢。

過去企業找不到消費者，消費者也接觸不到企業，中間隔了幾層，雙方通過博弈產生**終價格的過程很慢(而且在此過程中還疊加了時間成本和溝通成本)。現在大家都在互聯網上，這種博弈的速度和激烈程度就呈現幾何級數遞增。企業需要適應這種快節奏的打法，而不是讓消費者反過來適應你。

現在很多互聯網創業公司奉行“羊毛出在狗身上，豬來買單”，是指：看得見的部分可以不掙錢，但可以用別的方式掙。套在價格戰上也是一種新的解讀，對大企業來說，價格戰必有其之外的企圖。我們不能用小企業的思維去考慮大企業的行為。像木林森，原本做封裝，它用以打價格戰的是光源類的產品，本身就有價格上的優勢，憑此優勢大量出貨又反過來讓封裝業務做大，而每一個賣出去的產品即便利潤很低卻可當作是一種品牌的宣傳手段，它哪里虧了。

四、中小企業如何用價格戰打贏木林森?

好吧，其實這是個偽命題!跑偏了，咱大標題可沒“打贏”兩個字!

別說中小企業無法用價格戰去打贏大企業，實際上大企業也無法以價格戰消滅等量級別的競爭對手。在上一個階段的價格戰中木林森也只是間接(非主觀意識)地干掉了一些體量比它小的企業，至于同等級別的對手……一個沒死。在信息流通速度慢、成本高的年代，價格戰或許還能打壓、乃至消滅對手，可是現在?

讓我們看看打價格戰的程序：募資→備料→生產→銷售準備→鋪貨。每個步驟又分諸多子流程，比如銷售準備就可分為：與經銷商溝通、生產備貨、發放宣傳材料等等。可見價格戰是一個與眾多機構廣泛協作的過程，在信息爆炸時代，企業要打價格戰往往在前期就已經鬧得滿城風雨。

發動價格戰能搶到先機，但和對手拉開的差距并不大。而且如今資本的募集比以前方便得多，對手在前期主動權的丟失完全可以由后面的快速應對來彌補。所以打價格戰通常是兩敗俱傷，甚至和初衷相反，既弄不死對手還讓第三方趁虛而入。

小編的本意是提醒大家：價格戰僅作為市場競爭的手段之一，需理性對待

不管大企業還是小企業，首要目標始終是實現資源在有限條件下的利潤**大化。以利潤作為內在動力，競爭作為外在壓力，使企業有自發的積極性和無窮的驅動。為實現目標，企業必須**有效地配置和利用資源、千方百計降低成本、增加產量、提高質量——這既符合價格戰的套路，又和企業的良性發展不相矛盾。

價格戰是消極還是積極主要看企業的態度和行動。

絕大多數的價格戰是yy的結果。

那明知打不過木林森，為何還要以它作為對手呢?其實，把木林森作為對手的主要考量在于：

1、木林森不會把具體某家中小企業作為競爭對手，因為這樣的企業太多。眼下，木林森在國內面臨的主要壓力來自剛上市的歐普。所以，只要別浪你就足夠安全。

2、中小企業面臨的競爭不是和大企業的競爭，而是中小企業群體內的競爭，就是出門左拐隔壁那家和你差不多的小工廠。很多人擔心價格戰導致大批中小企業倒閉，影響經濟穩定，卻忽略企業數量過多的問題。假如沒有企業倒閉，行業的整體效率會被拖累，這反而不正常。

3、木林森不是競爭目標，而是參照目標和掩體。借它盡可能避免和真正的對手剛正面，競爭力不足的情況下**好先確保存活率。

4、作為上一輪價格戰的人生贏家，木林森有值得中小企業借鑒的地方。聽過很多老板說不屑于和木林森站隊，也討厭別人拿自己企業和木林森作比較，但是和loser并列也不會襯托出你的成功啊。

5、用互聯網的思維去思考，木林森就相當于一個流量入口，跟著它，你好歹能獲得更多關注，舉一個活生生的例子，請看大標題。

大企業甚少針對某個外部組織去改變自己的內部機制，比如采購規模、人員成本、生產成本、管理成本等，因為成本太高，所以一般大企業對市場的反應要比小企業慢。為了彌補這種缺陷，大企業需要一種簡單高效可執行的大規模殺傷性武器——價格，背后的支撐是技術、規模和品牌。

而要應對其他企業的價格戰，**有效也是**根本的解決辦法無非是少數派一直在宣揚的——了解產品、并在此之上開發出符合客戶實際“使用場景”的、具有核心技術的產品。如果做不到這一點，那就了解客戶的“使用場景”做好產品的服務。

這兩者做好一種就足以在市場上生存而不必太擔心產品價格的影響。就拿后一種情況來說，如果你了解產品同時又了解客戶的“使用場景”，雖然手中的產品沒有核心技術，但是你可以給用戶恰如其分的產品選擇，為用戶節省下了解產品技術細節和挑選產品的成本，同時可以促使客戶考慮產品本身以外“你”的價值。

接下來說一說現階段中小企業的機會在什么地方：

其實價格戰打到今天，市場基本形成共識，價格下行空間已經不大，摩爾定律也開始失效。

和大家認為的相反，現在的木林森已經不愿意再主動挑起大范圍的價格戰。隨著階段性目標(上市)的達成，它失去了打價格戰的動力。

苦于現有品牌的限定導致利潤無法提高以及由于沒有拿得出手的技術導致在下一輪技術迭代中存在被整體淘汰的風險，木林森無法再以價格戰作為發展手段，所以其現階段的表現為買買買(買地、買廠、買技術、買logo)。

但是大企業在收購和擴張過程中尋找適度勞動投入量和適度規模本身需要時間和成本，這使得大企業收益遞減，打價格戰的優勢再次被削弱。

迅速擴張的企業所面臨的**重要的問題不是資金，而是人才。人往高處走，打江山的元老要么進入高層，要么身兼幾職。對以人治為主的中小企業來說，只要企業主在個人能力與精力上比大企業相應職位上的那個人優秀，就有生存之本(從企業競爭簡化為個體競爭)。

大企業的經營行為如：新品發布、降價、結算、促銷等都有規律可循，中小企業比較容易作出針對性策略，利用船小好調頭的優勢打擦邊球、避重就輕。

在上一個階段的價格戰中，木林森憑借短平快上位，但不可能一招鮮吃遍天，何況是這種殺敵一千自損八百的招。而上市后的木林森已不是原先那個木林森，它需要從更高的維度去應付更多的問題。實際上為了上市，木林森幾乎把體力提前透支，若不是一舉登錄a股，恐怕如今也是比較艱難，從上市后業績立即下滑可以看出其透支帶來的經營壓力。

以上是網絡信息轉載，信息真實性自行斟酌。