【內容簡要：這是一個變革的時代，互聯網等新技術正在融合并改變著諸多行業，家電行業是其中之一。家電廠商曾經締造過一個輝煌的電氣時代，但現在它們面臨著深層次的變革。“互聯網+”浪潮下，新浪科技將對話家電行業領袖，共同探討轉型和變革之道。】

這是一個變革的時代，互聯網等新技術正在融合并改變著諸多行業，家電行業是其中之一。家電廠商曾經締造過一個輝煌的電氣時代，但現在它們面臨著深層次的變革。“互聯網+”浪潮下，新浪科技將對話家電行業領袖，共同探討轉型和變革之道。

“都說電商將擊潰線下門店，但是國美用業績的增長證明電商沒能擊潰線下，線下實體店仍然有巨大的活力。”在國美第四季度財報分析會上，國美總裁王俊洲如是說。

2012年在電商的強烈沖擊下，國美曾經一度陷入了嚴重虧損的困局，僅僅2012年前三季度虧損就達到6.87億，營收同比大幅下降18.02%，綜合毛利率同比下降2.97%。

但是僅僅2年時間過去，國美業績就發生的翻天覆地的變化。2014年國美營收603.6億元，同比上升7%;凈利潤12.8億元，同比增長43.4%，連續八個季度逆勢實現盈利。

其中，電子商務方面，國美在線2014年交易額同比提升84.4%，接近翻番，四季度單季提升117.3%;全年獨立訪客量同比增速85.3%，四季度提升149.5%。移動端新增用戶數同比提升97.2%，移動端交易額占交易總額19.4%，四季度占比高達35.1%。

國美用業績證明了轉型的成功，同時也在證明電商不會擊垮實體店，實體店仍然還有增長空間。

在一級市場激烈競爭格局下，國美2014年一級市場的銷售增長達到5.1%，同店增長達到3.8%，二級市場銷售收入增長達到了15%，同店增長達到9.3%。

但是僅僅2年時間過去，國美業績就發生的翻天覆地的變化。2014年國美營收603.6億元，同比上升7%;凈利潤12.8億元，同比增長43.4%，連續八個季度逆勢實現盈利。

其中，電子商務方面，國美在線2014年交易額同比提升84.4%，接近翻番，四季度單季提升117.3%;全年獨立訪客量同比增速85.3%，四季度提升149.5%。移動端新增用戶數同比提升97.2%，移動端交易額占交易總額19.4%，四季度占比高達35.1%。

國美用業績證明了轉型的成功，同時也在證明電商不會擊垮實體店，實體店仍然還有增長空間。

在一級市場激烈競爭格局下，國美2014年一級市場的銷售增長達到5.1%，同店增長達到3.8%，二級市場銷售收入增長達到了15%，同店增長達到9.3%。

吃掉超市和百貨家電市場

王俊洲認為具備商品的經營能力，回歸零售本質不被電商熱潮沖昏頭腦，是國美轉型成功最重要的因素。2013年，國美提出成為全渠道零售商，其中逐步吃掉超市和百貨的家電市場是國內戰略的重要一步。

“事實上，受到電商沖擊最大的并不是國美這樣的專業零售商，而是超市、百貨的家電賣場，過去兩年超市百貨渠道下降幅度達到15%。”王俊洲表示，不少超市百貨類賣場準備放棄家電業務，外包給國美經營。

他透露，目前國美正實際經營著浙江聯華30多家賣場的家電業務。“聯華想要維持商品品類的完整性，但是他自己經營又很難賺錢，所以干脆找國美來做，國美可以不打自己的品牌，但是享受實際經營的收益。”

據悉，截至2014年底，國美跟聯華、物美合作產生了聯營門店新增了154家聯營門店，聯營已經成為國美的一個重要流量入口，每年保持30%—50%的增長。

押寶微店

在國美的生態圈中，國美將其與用戶接觸點成為“用戶界面”，而這些用戶界面包括門店、百貨、超市、微店、國美在線等等。

其中微店是國美下一步重點打造的核心。王俊洲介紹說，微店平臺已經開發完成，目前已經在國美內部測試，將來所有國美的員工都可以開通微店來向親朋好友推介商品，他們也可以獲取收益。

“我們的員工經常被親友問到你幫我買個iphone吧?能不能便宜點?這樣的問題。為此我們干脆鼓勵每一個員工都提供開設微店，形成一個個小的流量入口。”王俊洲預計，今年年內整個國美體系將誕生10多萬微店。

“我們所有的朋友、員工推薦這些商品的時候覺得有面子，并且把這些商品推薦給朋友之后，覺得我幫助朋友辦了一件事。”國美高級副總裁牟貴先表示，國美有很多促銷人員，他相當于去賣商品，既對得起朋友，自己也可能又能賺點飯錢，所以對這個事非常看好。

在國美看來，微店能夠將海量的商品上架、分享，實現跨品類、跨品牌銷售。不僅可以打破時間，空間的局限，也可以打破店員坐等顧客上門的局限，變“坐商”為“行商”。

牟貴先介紹說，微店包括兩個部分，一個部分是app，另一部分是微信的公眾號。“我們希望通過微店形成一個導口量，讓線上線下互為引流量，形成粉絲經濟，通過這個方式使年輕人能夠進來。”

事實上，現在國美已經跟5、6年以前的國美不太一樣，那個時候國美是以物業經營為主導，以場地經營為主導，而現在國美是在做商品經營。

“我們改變了和供應商的交易方式，以前的經營方式是供應商做什么，我們賣什么。在這個過程中，零售價由供應商管理、庫存責任由他承擔，我們只是一個物業場所。”王俊洲表示，“現在國美要做一個真正的零售商，掌控商品的定價權，承擔庫存管理責任。”

他舉例說，“比如我們判斷32寸電視機得未來的價格是1200，我們的采購價就不超過1150去找供應商，有人接受，我就下幾萬臺訂單。這樣能夠保證我們擁有最終的定價權。”

國美o2m全渠道零售戰略解析圖

經營商品而不是只做渠道

事實上，現在國美已經跟5、6年以前的國美不太一樣，那個時候國美是以物業經營為主導，以場地經營為主導，而現在國美是在做商品經營。

“我們改變了和供應商的交易方式，以前的經營方式是供應商做什么，我們賣什么。在這個過程中，零售價由供應商管理、庫存責任由他承擔，我們只是一個物業場所。”王俊洲表示，“現在國美要做一個真正的零售商，掌控商品的定價權，承擔庫存管理責任。”

他舉例說，“比如我們判斷32寸電視機得未來的價格是1200，我們的采購價就不超過1150去找供應商，有人接受，我就下幾萬臺訂單。這樣能夠保證我們擁有最終的定價權。”

根據財報，2014年國美差異化商品銷售占比已從2009年的1.2%大幅增長至2014年的33.0%。而對于零售商來說，供應鏈的能力首先取決于商品選購能力，其次是采購能力和零售價格控制的能力。

國美正通過與供貨商買斷和包銷的方式來實現零售價格控制的能力，以一步到位的價格形式跟廠家產生交易。

王俊洲將國美的業績與老對手蘇寧進行了對比，從2013年第一季度開始，國美上市公司部分連續8個季度盈利均在2.5億以上，而蘇寧從2013年第三季度開始，連續6個季度出現經營性虧損。

“雖然蘇寧2014年實現凈利潤8.6億，但是這個凈利潤的實現是通過物業資產化來實現的，簡單地說就是把自己的幾個店打包賣掉，再返租，從而獲得一次性收益，這種模式其實是拆東墻補西墻。”王俊洲說。

“從目前的情況來看，國美地面店仍然有很大的增長空間，而國美在線我們承諾未來將實現復合年增長百分之百，按照這個計算，到2017年國美的營收將翻一番，我們將再造一個國美。”王俊洲說。