對于新興的櫥柜、衣柜這兩個新興行業來說，良多行業老板最頭疼的就是人材的流掉和同業的挖角。這兩個新興行業，因為成長汗青不長，出格是衣柜行業，時候更短，行業內助才堆集自己就少，在加上這幾年多量企業涌入櫥柜、衣柜行業，行業內的人材自己就緊缺，櫥柜、衣柜行業帶領品牌、一線品牌的焦點人材——營銷人材和出產人材，就成為良多二、三線品牌和新進入品牌挖角的對象。這些帶領品牌、一線品牌，就成了行業的培訓黌舍——黃埔軍校，為行業內的企業不竭輸送著人材，成為行業的“冤大頭”。

對于行業內助才的流動，這是正常現象。任何成長中的行業都履歷過這個進程。對于企業的員工來說，“人往高處走水往低處流”，若是有更高的薪水、更好的成長平臺、更大的成長空間，員工不動心是不成能的，是誰也攔不住的。員工追求高薪就像老板追求利潤一樣，是再天然不外的工作，本無可厚非。期望員工不跳槽，期望行業里的競爭敵手固守貿易道德不去挖角，對企業老板來講，長短常不實際的。

人材的流掉并不成怕。恐怖的是流掉和被挖角的是什么樣的人材。任何企業都分三類人：第一類是不克不及流動的，首要指企業高層崗亭和焦點崗亭;第二類是可流動也可不流動的，首要是指企業的一些通用崗亭，如人力資本、財政、行政等;第三類是必需流動的，如企業的營銷下層營業員，是必需要按期流動的。正所謂“流水不腐戶樞不蠹”。對于企業老板來說，第一類人材的流掉，對企業損掉是最大的。

筆者服務海爾集團、皇明集團時，海爾與皇明也是徹徹底底的行業“黃埔軍校”。海爾與皇明都是行業內的帶領品牌、領軍品牌，海爾為中國的不只是家電行業，良多行業培育了多量的發賣、市場人材。皇明也為太陽能行業輸出了大量的營銷人材，乃至培育出了自己往后最大的競爭敵手。海爾、皇明這類大型企業都不克不及避免人材的流掉，成為行業“黃埔軍校”，對于櫥柜、衣柜行業的還相對處于中小范圍的領軍品牌來說，成為行業“黃埔軍校”，是根基不克不及改變的企業命運。

固然，海爾與皇明都成了各自行業的黃埔軍校，現實上是當了“冤大頭”，但并沒有故障這兩家企業的繼續成長和延續連結行業的領先地位。這才是中國的櫥柜、衣柜帶領品牌需要很勤學習的處所。

要削減企業淪為行業的“黃埔軍校”，避免人材流掉和挖角給企業帶來的負面效應，櫥柜、衣柜的老板應該做到以下三點：

第一點，筆者在做咨詢和培訓的時辰，已給良多老板講過，嘴皮子都快磨出老趼來了。就是“財聚人散、財散人聚”。這個事理，幾近所有的老板都清晰，但一旦鈔票進了自己的口袋，再取出來分給他人，對任何老板都是極大的考驗。大老板和小老板的境地就差在這了。對公司不克不及流動的高層員工與焦點員工，老板必定要進行好處綁縛、好處分享，讓員工感受有奔頭、有干頭，有念頭。

第二點就是把優異人材的工具盡可能固化到企業的流程和軌制里去，讓這些工具在企業內生根抽芽，不會因為人材的流掉而流掉。海爾與皇明之所以在人材流掉后，仍可以或許延續成長和強大，底子原因之一，就是企業已有健全的軌制和機制，所以對人的依靠性相比較較低。成熟的外企除了大家熟知的ceo外，還設有一個cko(chief knowledge officer)首席常識官，就是把企業里所有優異精髓的工具得以留存和固化，不會因人材的流掉和改觀而影響企業的成長。

第三點就是企業有自我造血機制和人材梯隊機制。中國的櫥柜、衣柜企業老板，可以借用成熟外企的人材培育梯度機制，活學活用。好比，企業的中高層在位的時辰，都有一個后備培育的、能代替自己的人選，叫做“n+1”人材梯隊機制，若是培育不出自己的交班人，中高層日常平凡績效和將來的升遷都要遭到很大的影響。企業還要具有杰出的培訓機制，即自我造血的機制，能在人材流掉后，敏捷培育出合適企業要求的及格人材。

跟著行業的成熟和競爭的加重，櫥柜衣柜行業內的人材流動和競爭挖角會愈演愈烈。對櫥柜、衣柜企業的老板來說，埋怨和罵娘是于事無補的，只有當真檢討自己，從自己的身上找原因，從企業的機制上找病根，才有可能避免淪為行業“黃埔軍校”后給企業成長帶來的負面效應。

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