傳統的制造商轉變為運營商，客戶不再是客戶，而是用戶。這種模式可以幫助企業健康地運行，從而變成永續經營的組織。

永續經營的秘訣

基業長青的核心就是創造一種商業模式，不斷地滿足人們的需求，并通過滿足其需求來贏利，從而讓企業得以健康地運行，從而變成永續經營的一種組織。

星巴克通過臺歷不斷地刺激消費者來店，采用創新的載體，有效地到達客戶身邊，并一直占據客戶眼前的桌面;通用汽車獎勵航空里程，是創新的運營激勵模式，類似酒店、航空行業的會員卡，創新在道路里程與航空里程的結合上，從而促進備件的消費;寶潔的創新在運營的步驟和手段，用30年來實現一個目標，需要的是智慧和策略，創新在營銷規劃的長期一致性上;耐克將自己的跑鞋當做一個載體，并通過網絡建立了用戶的習慣，通過彼此的數據分享來確保消費者不斷地跑步，跑下去成為用戶，創新在線上與線下、傳統與現代的結合上;打印機企業不過是將運營商常用的方法搬到了打印機行業中，值得肯定的創新表現在意識層面。

在中國，曾經有知名的企業家狂妄地說：“喬布斯不懂電視。”沒錯，喬布斯不懂電視，但是，他懂商業，懂得企業永續經營的方法，懂得將企業基業長青地蓬勃發展下去。還有企業家說：“喬布斯脾氣很壞。”沒錯，那要看脾氣壞的時候是對誰，對不懂商業的人，對缺乏理性的人，對弱智的、糊涂的人脾氣壞也沒什么。

新年到了，星巴克的店內又擺出了精美的臺歷—消費滿80元贈送一本臺歷。這不僅是一個能夠顯示日期的臺歷，還是一個永續經營、基業長青的企業策略。

“運營商”商業模式

餐廳在給消費者結賬的時候，順便給60元代金券，下次用餐時可以當現金使用。超市也是如此，消費者出示會員卡不僅可以打折，還可以積分，積分以后可以用來兌換獎券，也可以換領一些商品。這是一種全新的商業模式—運營商模式。無論是咖啡店、超市，還是餐廳、航空公司，或者酒店，它們不把消費者當做消費者，而是將他們當做用戶。用戶這個詞匯的關鍵字就是“用”，不斷地促進你用，采用一切方法刺激你用。

拿到了代金券，為了不浪費，你下次又回到了這家餐廳;為了讓自己的積分能夠兌換成商品，你又回到了超市去消費。這樣，客戶就不再是客戶了，而是經常帶給商家生意的用戶了。那么，星巴克的臺歷呢?臺歷中每個月都有可以剪裁下來的卡片，不是獎勵一杯夏日冰咖啡，就是可以品嘗秋日的奶茶，或者是初春的焦糖瑪奇朵。養成不斷來的習慣，你就成了星巴克的用戶。

服務領域這么做并不是什么新鮮事，而傳統生意比如寶潔公司也把消費者當做用戶就算得上是創新了。客戶30天消費一管牙膏，如何讓消費者成為用戶呢?那就是促進他們多消費。于是，牙膏的開口的直徑擴大了65%。多數人擠牙膏的時候是不看粗細的，僅根據牙刷的長短來擠。這樣一來，一管牙膏20天就消費完了，不得不再去購買。另外，為了不讓消費者感覺到，廠商還將牙膏中的發泡劑減少35%，牙膏用戶不知不覺提高了消費量。寶潔成功地將大眾消費者變成了用戶。

寶潔、高露潔、聯合利華三家日化企業在全球牙膏市場的份額占到78%，彼此你死我活地競爭。2010年，它們市場部的人居然坐到了一起，并達成共識：用 30年的時間進行大眾教育，讓大眾接受一個理念——飯前飯后要刷牙。你認為這個市場教育工作能夠成功嗎?大家不妨回顧一下身邊的歷史，問一下你的父母，他們在你這個年齡的時候，一天刷幾次牙?然后再問一下爺爺、奶奶在你這個年齡時的刷牙次數。牙膏、牙刷出現在1912年，不到100年時間，已成功地讓大眾養成每天兩次刷牙的習慣。憑借這個歷史，我們有理由相信，不到30年大眾就會接受飯前飯后刷牙的習慣。于是，牙膏的消費量就會增加，連餐廳的用具都要增加，不僅要配備用餐的碗筷叉刀，還要配備一次性的牙膏、牙刷。這樣，偷著樂的就是這三家日化企業，估計中國的牙刷制造商也會高興起來。

把客戶當做用戶

這到底是什么商業模式呢?寶潔這樣的傳統制造商成了運營商，客戶不再是客戶，而是用戶。這樣，不用再做大幅廣告，只要提高用后的滿意度，培養用戶長期的習慣，就能夠實現企業家們的夢想：永續經營，基業長青。

沒錯，還記得當年“飯前飯后要洗手”的號召嗎?那不就是這些日化企業宣傳的嗎?結果肥皂的銷量提高了。然后就是今天你洗發了嗎?你的長發還飄逸嗎?洗發水廣告中的美女總是長發，意思就是要多用洗發水啊，用戶!

惠普打印機也成功地實現了商業模式轉型。

打印機越來越便宜，而硒鼓、墨盒卻越來越貴，而且打印機的型號更新換代越來越頻繁，不同型號之間的硒鼓還不兼容。客戶只要更換打印機，就要重新購買一套墨盒;客戶只要不斷地打印稿件，就不得不頻繁更換墨盒和硒鼓。客戶也就成了用戶。

通用汽車在美國針對路上商務車推出了一個營銷活動，那就是“行駛20萬英里，獎勵航空里程”。路上商務車gl8多數是中小企業擁有的，司機為了兌現獎勵的航空里程用于度假，必須在一年內行駛完20萬英里。通用汽車得到的是配件消耗提高14%，全美經銷商都增加了gl8的備件存貨。把客戶當做用戶，你就可以突破思維的局限：為何不能在年底贈送購車的客戶一本臺歷呢?臺歷中每個月都提醒客戶，剪裁下來一張卡片可以回來獲贈一瓶潤滑油，或者在夏日回來檢查一下空調系統。牢記要把客戶當做用戶。

耐克也是傳統企業，為了刺激大眾，它不斷宣傳的就是跑步、鍛煉身體。為了能讓用戶堅持每天跑步，耐克特意推出了一個全球跑步的網站，并在鞋中增加了傳感器，可以與蘋果的手機進行跑步同步信號記錄。你的跑步速度、公里數、消耗的熱量數字都可以記錄下來，在跑步結束后同步到網站上，就可以與全球的跑步者比較各自的公里數。現在耐克跑步網站已經匯集了6000萬的用戶，他們每天都跑步，并同步數據，看自己的公里數排名。耐克跑步網還允許用戶們自己創建社區，匯集周邊跑步的人一起堅持。一個人在耐克跑步網站上開設了一個“2010年，跑完2010公里”社區，已經有6000多用戶，我從2009年12月20日開始跑步，在這個社區的名次是658名。我每天都要跑，每天都更新，否則就被甩到1000名以外了。還有一個社區是“2010年內跑完200公里”，這個社區有6萬多用戶，我在這個社區的跑步紀錄也保持在1000名以內。本來一年買一雙耐克鞋，現在是一年三雙，我成了標準的用戶。

眼鏡行業也是如此。一副眼鏡要用上3?5年，這之間你就不會在眼鏡店花錢了。這不行，于是它們想出了月拋型、周拋型，還有日拋型，強化你不斷地用，結果一次購買眼鏡要兩大盒，60副。用戶，你幫助它們永續經營。

蘋果公司更是如此。本來電子消費品企業將電子產品銷售出去，該賺的錢就到手了，但喬布斯進行了徹底的商業變革。他將電子消費品當做一個個的終端，當終端的數量龐大到幾千萬甚至上億的時候，他將這些終端聚集在一個軟件市場中;同時，他對軟件程序員進行獎勵，歡迎他們到itunes這樣的賣場來銷售自己的軟件，蘋果公司在中間抽成就行了。喬布斯打造了世界上最大的虛擬賣場，一年軟件的貨幣流量高達60億美元，其中20%?30%的份額分配到了蘋果公司的賬戶，這才是真正的商業創新。再看中國的移動公司，或者是中國的手機制造公司，耗費金錢、時間、精力、人力推出的眾多軟件免費提供給了客戶。本來可以持久運行的生意，變成了討好客戶來購買終端的促銷手段，戰略謬誤與商業無知莫過于此吧。

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