一年前,從加多寶手里收回王老吉商標的廣藥,在長城上信心滿滿的表示:王老吉第一年要把銷售要做到60億元,第二年是100億元。很快一年過去了,和那個曾經躊躇滿志的廣藥相比,在浮華數據背后,卻讓我們窺得一個有些疲憊的廣藥王老吉。
踏實求進的穩步增長額沒有看到;暢通無阻的渠道架構沒有看到;滿意的市場反饋也沒有看到;甚至原先響當當的品牌效應也日漸暗淡下去……取而代之的是產能不足、渠道不通、經銷商反水、低價拋售、員工流失……是什么讓廣藥遭遇如此尷尬?
贏在終端,渠道為王,是快消領域的品牌制勝之道。和所有的事物一樣,營銷渠道建設最怕遭遇“短板”,而廣藥卻偏偏在此關鍵部位“觸雷”。
“短板”理論,又稱“木桶原理”、“水桶效應”,該理論由世界管理學鼻祖彼得·德魯克提出:盛水的木桶是由許多塊木板箍成的,盛水量也是由這些木板共同決定的。若其中一塊木板很短,則此木桶的盛水量就被短板所限制。這塊短板就成了這個木桶盛水量的“限制因素”(或稱“短板效應”)。若要使此木桶盛水量增加,只有換掉短板或將短板加長才成。
遺憾的是,廣藥王老吉非但不思其“短”,反倒將有限的財力和精力大量投入在“護短”、“遮短”上,結果難免要遭此“寒春”。筆者認為其具體行為主要表現為四個“不負責任”。
一:脫離實際的目標,對自己的不負責任
生產力決定生產關系,不遵循市場規律、好高騖遠不切實際的目標,使得企業本身產能不足。中共八大以后建設社會主義經濟初期,我黨曾掀起浩浩蕩蕩的全民大生產運動,隨之興起大批“浮夸”風,放出了許多離譜的農作物高產“衛星”。在盲目求快、急于求成的思想影響下,我們沒有看到國富民昌,工業生產也沒有趕超上當時的英國。由于違背客觀規律,反而嚴重破壞社會生產力,打亂正常生產秩序,造成國民經濟各部門之間、積累和消費之間比例嚴重失調。
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