中國企業出海猶如百舸爭流，在浪潮翻涌的大海上，有人乘風破浪，有人沒于滾滾波濤。但無論如何，中國品牌在全球化的浪潮中依舊奔流向前，沉舟側畔之后，涌現出像海爾智家這樣的全球化品牌。

對此，很多人不禁要問：如何才能在浪潮翻涌的大海上乘風破浪？面對這個問題，我們可以從9月17日聯合主辦的第五屆人單合一模式引領論壇上找到答案。從論壇上看到，復制人單合一的美國gea和日本aqua，以及歐洲candy，都取得了前所未有的成果，這充分體現出了人單合一的國際性。

在本屆論壇上，海爾智家副總裁李攀分享了海外創牌的成果。他表示，2021雖然受到疫情、原材料短缺、價格上漲等諸多不利因素的挑戰，海爾智家上半年依然實現收入、利潤雙高增長，利潤率達到接近6%的水平，遠高于代工企業的平均利潤。在高端品牌方面，gea、fpa及歐洲candy增速都遠超行業水平。

而這樣的成果，主要是因為兩大差異化：第一個就是其它企業基本上是出口創匯，海爾智家是出口創牌；第二個是別人都做國際兼并，而海爾是沙拉式文化融合。

gea、aqua：人單合一國際化的樣板

通常，跨國并購有一個鐵打的“七七定律”，即70%的并購沒有實現預期的商業價值，其中又有70%失敗于并購后的文化整合。在過往的中國企業出海收購案例中，該定律似乎也得到了驗證。

而海爾智家的并購成果卻很明顯。海爾智家李攀表示，gea從并購至今，5年間收入從不到60億美元到現在收入翻番，利潤增長超過收入增長，是美國增長最快的家電企業；fpa轉型以來，收入、利潤均創歷史新高；candy并購第一年即扭虧為盈。

海爾智家是如何做到的呢？其實背后就是海爾的沙拉式文化融合：沙拉里面有各種各樣的生菜，不是說只有一種生菜，但沙拉醬是統一的。也就是說文化是多元的，但沙拉醬就是人單合一，如此一來，無論是美國的個人主義還是日本的團隊精神，都能夠在人單合一下轉化為用戶第一。

論壇現場，gea首席執行官kevin用一段視頻講述了人單合一帶給gea的變化。在ge旗下時，gea曾被視為是一家廚房電器公司，而不是生產洗衣機的企業，剛并購的時候，洗衣機的負責人曾表示洗衣機不賺錢，想把洗衣機業務賣掉。而海爾智家在完成并購后，將人單合一模式復制到了美國。很快，美國員工開始聚焦市場、聚焦用戶，創造力被充分釋放了出來，如今，洗衣機反而成了gea里面增長最快、盈利僅次于廚電的產業，gea已成為美國市場上波輪洗衣機第一品牌。

亮眼的業績也驗證了人單合一在gea的復制見效。kevin表示，gea過去四年連續保持兩位數增長，是美國增長最快的公司，并連續四年被評選為年度智能家電公司，在智慧領域領先競爭對手。此外，gea還被認證為美國最佳工作場所之一。如今，隨著海爾進入生態品牌戰略階段，gea還宣布了全新的引領目標，即成為美國第一生態公司。

同樣被人單合一激活的還有日本aqua，論壇現場連線了日本ceo杜鏡國。他表示，伴隨著疫情惡化，日本經濟指數跌入泡沫危機之后的最低點，各大行業投資停滯，相反作為投資型的社區洗事業卻實現收入同比2位數、利潤同比三倍以上的強勁增長。

眾所周知，日本大多數企業講究科層化管理。這一制度雖然強調了紀律，讓日本人以精益制造征服世界，卻在某種程度上制約了員工的主觀能動性。那么人單合一在日本這個傳統的，可以說是頑固的科層體制下，是如何影響到行業和客戶的呢？

海爾日本與日本最大的便當連鎖hokkahokka的跨界合作就是一個成功的樣板。疫情下，餐飲業所受的沖擊最嚴重，hokkahokka會長看到了一邊是餐飲業的困惑危機，另一邊是社區洗的投資回報，有良好的業績。hokkahokka會長說：“社區洗的商業模式是生態的，可以帶來業務穩定收益增長。尤其是我們理解了海爾人單合一的小微創業機制，感覺它就是解決我們眼前困境的最有效經營思路。”就這樣，hokkahokka把社區洗定為公司未來發展的第二大支柱產業。

社區洗生態的不斷進化，就是人單合一理論體系下孕育的實踐成果，這一理論也影響滲透到各行各業，這說明人單合一本身就是一個管理思想的生態體系。

事實上，不論是美國gea還是日本aqua，都是海爾智家踐行人單合一全球落地的一個縮影。人單合一能夠突破不同國家之間的文化差異，在全球落地、生根、結果，充分體現了其落地的國際性。

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