【中國中華廚具網】 時隔多年，新一輪的中國家電業整合再掀熱潮。與之前的整合多集中于國內市場不同，這一輪整合則直接瞄準了海外市場的深度整合。

繼2010年收購開利埃及子公司miraco之后，美的于8月5日宣布斥資2.233億美元收購utc下屬開利拉美空調業務公司51%權益，以占領巴西、阿根廷和智利三國的空調市場。無獨有偶。7月28日海爾與三洋電機共同簽署備忘錄，前者將收購后者在日本、印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓和越南的洗衣機、冰箱和其他家電業務。

這輪企業基于海外市場的整合背后到底是受到哪些力量的驅動?各大企業開啟這輪整合到底是“順應家電巨人時代”趨勢還是迫于“原材料人力成本上漲”經營壓力?隨著時間推移，答案也日漸清晰。

雙雄海外整合加速

眼下，中國家電雙雄美的、海爾，已不在乎國內家電業的頭把交椅，而是將目光聚焦于全球白電業的龍頭。

與此前家電企業多以“產品出口”搶奪海外商機不同，在經歷了20多年的發展積累后，中國家電企業在海外擴張已經摸索出“走出去、走進去、走上去”三段論。此次，海爾斥資100億日元(約1.283億美元)收購三洋電機在全球除中國市場外的家電業務，被認為是中國家電國際化擴張從品牌輔導期向本土經營期的轉型。

自去年以來，美的先后在埃及、巴西、智利、阿根廷等國通過直接購買開利公司的股權，不僅實現了產業并購和企業整合的利益最大化，也給未來美的在全球空調業的大發展“打下伏筆”。

知情人士告訴《中國企業報》記者，“自2008年美的與開利亞洲組建合資公司，到去年開始美的借助開利的平臺實現在海外市場的本土化運作，這意味著雙方已經建立了穩定的合作關系和商業信譽，未來隨著全球空調產業的中國化崛起，美的不排除會在全球范圍內更多地承接開利的暖通空調等業務，最終為美的成為全球白電三強奠定堅實的基礎。”

從當年美的在國內收購小天鵝、榮事達，海信收購科龍、容聲，開始長達多年的跨企業并購整合，到眼下美的、海爾等企業圍繞海外并購，在企業內部組織架構和業務流程啟動新整合。盡管這一輪跨國并購面臨的整合難度更大，卻開始讓中國家電雙雄的品牌開始影響全球市場。

全球化下的整合變奏

當前，中國家電業“馬太效應”持續加劇，“多品類下的集團軍”作戰模式正逐漸催生出家電業巨人競爭格局，這也提升了中國家電在全球的競爭力。中怡康市場研究總監彭煜告訴《中國企業報》記者，“從三星、松下、lg、博西等企業的集團化經營歷史來看，全能型混打冠軍已成為家電業未來的主流趨勢。”

新一輪整合發端于海外并購，但卻歸結為企業內部管理和架構整合后，應對企業的全球化擴張。自2009年年中，美的制冷家電集團對于旗下空調、冰箱、洗衣機三大事業部營銷環節的重組，在事業部制基礎上切入矩陣式管理，橫向組建中國營銷總部。今年6月，《中國企業報》記者了解到，美的將營銷總部變身為事業本部，標志著這輪以營銷平臺為突破口的整合，開始向組織架構和管理模式支撐下的事業平臺整合轉型。由此，實現了從客戶端到供應端的兩大平臺在市場化競爭機制下的雙重對接。

長期研究企業戰略的浙江萬里學院客座教授馮洪江指出，“當前家電業的整合有多種形式，特別是隨著家電業的多元化擴張，很多企業會建立面向不同產品線的統一營銷平臺和技術創新平臺。需要注意的是，現階段企業的整合不是簡單地營銷平臺整合，更不是營銷人員和促銷資源的疊加，達到裁員、降成本的目的?！?/p>

決定未來家電整合成敗的關鍵，則是要建立與整合相匹配的組織架構、管理手段、企業文化、科技實力、資源體系和服務保障綜合支撐體系。家電觀察家洪仕斌強調，“正如過去幾年家電企業跑馬圈地、規模化擴張背后，必須要有對應的市場分銷體系支撐。一些家電企業在產品線擴張并借助整合取得階段性成功，也正是得益于完善的技術創新、品牌推廣等體系推動?！?/p>

面對家電業的國際化并購重組，家電企業內部管理和組織架構的配套體系建設，已迫在眉睫。

內外兼修下的新突破

隨著家電業競爭從單打獨斗向集團軍作戰轉型，構建更加有力的平臺競爭體系，通過“集團多元化、產業專業化”實現對全球市場多個產業的精耕細作，已成為必然。

正是通過外部并購向內部整合、營銷整合向組織架構整合的循序遞進，讓不少企業的并購整合獲得了爆發性增長力量，也讓當前不少企業在“多元化擴張”和“專業化運營”之間找到了平衡點。據悉，2000年前后，美的集團通過大公司做小，以產品為單元成立事業部制，將一根繩分成幾股后，通過管理、市場的差異化運作，迅速為企業的各個產品獲得了最大化擴張。眼下，構建強有力的事業平臺推動企業的系統性增長成為必然，美的隨即選擇將已經從股成長為根的繩索整合后再度發展。

洪仕斌指出，“當初的大公司做小成就了今天的美的，今天大公司整合將構建未來的新美的?！泵赖恼下窂絼t表明，整合不能盲目、更不能浮躁，還不能追求短期功利和業績，必須要建立起“內外兼修”的系統競爭力。

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