從蘇北z*大的城市調到北京工作的9個月里，陳其華并沒有感覺到外界所揣度的“壓力山大”。

陳其華已在這家跨國巨頭里工作整整18年，“卡特彼勒q*的很多員工都是好幾代人連續在這里工作，我們常說自己的身體里都流淌著黃色(卡特品牌的主色調)的血液”。這種“血液”的基因特點，不因市場井噴而“欣喜若狂”，或因產業遇冷而“手忙腳亂”，更不會因短期的“天氣預報”臨時改動戰略目標。

30年的從業經驗也使陳其華能輕車熟路地處理在中國的各種事務。陳早年在國內龍頭企業徐工集團任職，1994年加入卡特彼勒(徐州)有限公司擔任副總經理。而后，陳其華陸續擔任了多項關鍵管理職位，直到今年1月1日正式出任卡特彼勒中國區的掌舵人。

在對話中，陳其華始終以一種平和的語態判析走勢，在專訪接近尾聲時，其還請筆者對卡特彼勒的發展提出中肯的意見。

由一個中國人來領導本地市場，這是卡特彼勒的第一次，“我們在中國20多個工廠的負責人，規劃在三年內2/3實現本土化，基本實現由本土負責人管理。”陳其華此時要做的，就是帶領q*工程機械老大在中國市場更進一步。

抗周期文化

工程機械是一個相對開放的行業，從來不缺少競爭。30年時間里，徐工、三一、中聯重科、卡特彼勒、小松、特雷克斯、斗山等國有、民營、外資、合資等數千家不同資質的競爭者在這片市場上短兵相見。

卡特彼勒穩扎穩打的風格曾被一些業內人士詬病為“保守”和“不夠靈活”。但無論各方毀譽如何，卡特彼勒始終故我。但三一集團創始人梁穩根在參觀卡特彼勒的工廠后對其倍加推崇，原因是“它從不攻擊對手，也從不非理性競爭”。

工程機械行業的拐點在2011年4月出現。伴隨經濟減速，特別是“4萬億效應”消失殆盡后，眾多“裸泳者”浮出水面，一些中小企業陸續倒閉;零s*付等激進的銷售策略和粗放的發展模式留下的暗瘡疾癥，也在這一次周期中顯現出來。

據中投顧問機械行業研究員段嘉宣觀察，目前的主要問題是產能過剩、庫存加大、應收賬款高企、融資按揭資金緊張等。由于行業不景氣，銀行收緊對于行業的融資貸款，迫使企業融資手段受到限制，且融資成本也相應增加，“以前向銀行貸款時標準利率下浮20個點，而現在向銀行貸款時標準利率上浮20個點，還未必能貸到”。

卡特彼勒“保守”的發展策略此時卻顯示出其慣有的成長能力。2012年，其q*銷售收入為658.75億美元，同比增長10%;利潤56.81億美元，同比增長15%。在中國市場，在上半年行業開始進入負增長的態勢下，卡特彼勒營收卻逆勢增長22%。

陳其華表示，卡特彼勒上半年的現金流很充裕，完全可以給客戶提供更好的融資服務以及其他方面的支持。

其實，卡特彼勒的發展也絕非一帆風順，其曾經歷經濟大蕭條、兩次世界大戰、上世紀80年代初的經濟危機，以及2008年的金融危機。卡特彼勒甚至在1981—1983年間經歷了每天虧損100萬美元的慘痛教訓和焦灼。

“對逆境帶來的挑戰有充分準備，這是我們戰略計劃中很關鍵的一部分。”陳其華表示，卡特彼勒會將相關工作細分到公司內部的各個業務單位。

卡特彼勒的項目投資、新產品開發或者業務擴張，都是以“用z*少的資源，產生z*大的效益”為準則。

死循環何解?

在產業進入低速增長甚至負增長時，卡特彼勒在研發和新產品的投放上并未放慢速度。

2012年，卡特彼勒開始徐州生產基地的產能擴建，其液壓挖掘機產能將提高80%，該基地還計劃于2014年初開始生產輪式挖掘機。此外，未來山工輪式裝載機產能將提升至目前的三倍，擴建計劃預計2014年完成。今年3月，卡特彼勒位于無錫的兩個項目也順利完工。今年6月，卡特彼勒在吳江的工廠推出兩款e系列小型液壓挖掘機。

“目前處于成長期，幾年之后我們將進入一個‘秋后收獲期’”。

面對寒流的沖擊以及資金鏈的緊繃，一些制造商與供應商、代理商的關系正變得愈發微妙和緊張。一些制造商開始對自己的代理商“軟硬兼施”，或者干脆換掉。多種因素交織之下，目前國內20%以上的代理商在此次周期中倒閉，一些代理商則還在苦苦支撐。

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