如何在結構性行情中開展投資布局？新浪財經《基金直播間》，邀請解讀市場。

原標題：杰克·韋爾奇走后，通用電氣能否翻轉敗局？全世界都盯著他 來源：領教工坊

作者|黃治國 來源|領教工坊（id：clecchina）

前幾天，ge前ceo，被稱為“世紀經理人”的杰克·韋爾奇去世，再次引發我們對韋爾奇管理思想的關注，也不可避免地激發起我們對ge這樣的百年企業的熱情。

ge是赫赫有名的ceo基地，輸出100多位強企業的ceo。ge內部培養、選拔經理人的標準也一直是業界標桿。然而，ge的現任ceo，打破了這一延續了百年的“規律”。

2018年10月1日，ge董事會突然宣布，解雇2017年8月剛履新的john flannery(約翰·弗蘭納里)，任命lawrence culp(拉里·卡爾普)成為公司董事長兼ceo。

對這家有著126年歷史的美國工業巨頭來說，這一任命非常突然，打破了ge一百多年來一直從內部選拔ceo的傳統。john flannery也成了ge史上任期最短的ceo，ge也不得不從美國的其它強企業引進了ceo……

在當前這個劇烈變革時代，處于危機中的ge為誰打破了這一傳統?

一

拉里·卡爾普何許人也?

卡爾普是一位年輕有為的ceo。

2018年初加入ge董事會，此前的2001-2014年，他是丹納赫(danaher)公司的ceo。

自1990年從哈佛大學商學院畢業后，他就加入了丹納赫，2001年被任命為ceo。這一年他才38歲，雖然沒有詳細的數據統計，但這也可能是美國同等級別的工業企業里最年輕的ceo了。51歲退休。

他再度出山執掌ge，也不過55歲。

卡爾普也是一位不斷轉型的改革家，丹納赫在他任職期間，從一個工業制造商成功轉型為一家領先科技企業。公司嚴格地執行資本配置計劃，實現了強勁的自由現金流，最終保證了股東價值的長期成長。

卡爾普任職的14年間，公司市值和收入翻了五倍。

卡爾普也是一位并購高手。

在他在任期間，丹納赫收入從不到40億美元增加至近200億美元，自由現金流從4億美元增加到超30億美元，主要都是通過兼并和收購實現。

卡爾普執掌丹納赫的前五年，兼并了50多家企業并不斷壯大，公司營收和純收益增加了一倍多，因為豐厚的利潤，它的股價持續高于同行。到目前為止，丹納赫最大的資本部署仍是收購，花費近270億美元，占公司2000-2014年部署總資本的80%以上。

在丹納赫，卡爾普的重點是“買進”，極少的剝離。

2019年2月26日，丹納赫以214億美元的價格，收購ge旗下生物醫藥(ge biopharma)業務，是通用醫療(ge healthcare)業務板塊的一部分。2018年，該業務部門營業額約30億美元。通用醫療其他業務2018年營業額共計約170億美元。

這是丹納赫迄今為止最大規模的交易。不過這一次，卡爾普是ge的ceo，他是“賣出”而不是“買進”。卡爾普表示，這項交易是通用電氣改革進程中的里程碑。交易完成后，通用電氣將停止繼續擴大對醫療保健業務的投入。

鑒于ge的現狀，其投資組合、管理戰略必須大不相同。

為重新獲得投資者信心，ge需要不斷產生自由現金流并簡化業務。

卡爾普也是“數一數二”戰略的實施者。

他把丹納赫看作戰略成長平臺而不是家族。公司管理層把戰略成長平臺定義為“在一個幾十億美元的市場中，丹納赫可獲得10億或更多的收入，并且在市場中排名第一或第二。”2007年，丹納赫的投資組合包含六個這樣的戰略成長平臺，貢獻了80%的收入。

如同ge的業務在行業內處于“數一數二”的市場地位一樣，丹納赫的許多業務大都處于行業第一的位置。

在卡爾普紀念杰克·韋爾奇逝世的聲明中，我們或許可以看到，韋爾奇對他的影響。

卡爾普表示，“半個多世紀以來，杰克是一位如此富有傳奇色彩并永存于ge人心中的領袖。他重塑了我們的公司和整個商業世界。雖然我沒有機會和他直接工作過，但他對我整個職業生涯的影響是強烈且深遠的。”

卡爾普回憶，“上次一我看到他時，最令我印象深刻的是他問我：‘你究竟是如何運營和管理公司(ge)的?’”在卡爾普看來，盡管韋爾奇已離開ge，但仍然心系ge。讓杰克問我到底是如何運營公司的，確實讓我感到震撼。”卡爾普在聲明中提到。

卡爾普還說，“為了更好的紀念他，我們會繼續踐行他的精神，做杰克一直希望我們做的事情：贏!”

▲ 丹納赫的戰略管理中十分關注的，也是：贏

資料來源：丹納赫dbs介紹

在2019年的年度報告中，ge表示在過去一年宣布聚焦的兩大戰略重點，即改善公司財務狀況和強化業務運營，得到了穩步推進。在醫療、航空、可再生能源和發電方面，均有所突破。

2月底ge公布的最新財報顯示，公司2019財年年報歸屬于母公司普通股股東凈利潤為-54.39億美元，同比增長76.15%;營業收入為952.14億美元，同比下跌21.71%。

二

丹納赫是什么樣的公司?

與其問卡爾普是誰?不如問：丹納赫是誰?

相信很多中國企業家對丹納赫陌生，我也如此，我對丹納赫的了解，是因為dbs(后文會介紹)，因為這是一個極有效的以精益運營為核心的企業實戰戰略系統。

丹納赫公司最初只是一家投資公司，它的快速發展，離不開超強的收購整合能力。

從1986年到2014年底，共收購企業400多家。公司營業額從1986年的3億美元增長到目前的近200億美元。其業務涉及生命科學、醫療診斷，牙科、環境及應用解決方案。

2017年丹納赫營收達183億美元，位列美國財富強的144位。2018全年收入199億美元，全球醫療診斷行業第三。

丹納赫成立于1969年，是以工業儀器、設備為主要業務的跨國公司，在全球儀器公司排名中位列榜首。丹納赫發展迅猛，自2003年以來，投資者累計回報率高達229%，在工業領域中第一。公司在全球有近00員工。

在一份介紹中，我們了解到，丹納赫擁有以下業務平臺：

▲丹納赫官方網站的介紹

這是一個高度多元化的國際性公司，產品五花八門，涉及到40個左右的行業頂級品牌。

事實上，丹納赫是業界最為有名的收購整合之王，在美國以及資本圈中，口碑極高。

三

丹納赫的“核武器”dbs?

dbs是一個有著專業口碑的管理系統，被江湖上稱之為丹納赫的“核武器”。

dbs(danaher business system)，也就是“丹納赫業務管理系統(或丹納赫精益管理體系)”，命名普通，但內涵豐富。

▲ 丹納赫戰略管理系統

dbs處理系統是丹納赫的靈魂，它指導著計劃、部署和執行。該系統構筑于日本的“精益求精”哲學理念之上。

最初，dbs系統僅是為了效仿運作極為成功的豐田生產系統——被稱為“精益生產計劃”。但dbs逐漸發展成了一個遠比豐田生產系統復雜得多的流程，不僅包括生產，也涵蓋了戰略規劃、員工培訓、客戶服務以及產品開發，簡而言之，涵蓋了企業的各個環節。

目前，丹納赫的精益管理能力在西方企業中排名第一，全球排名第二，僅次于日本的豐田汽車。

dbs為所有運營管理人員提供了追求世界一流質量、交貨和成本的衡量標準，以及卓越的客戶滿意度和利潤成長的方法。

丹納赫也在并購過程中成功執行dbs，促使它快速成長。

在一篇訪談中，時任ceo的卡爾普曾分享了dbs是如何運作的。

卡爾普認為，公司如此卓越的業績，很大程度上當歸功于丹納赫業務管理系統(dbs)。他說，“雖然dbs系統并不在資產負債表上體現，但它卻是我們最寶貴的資產。”

問：丹納赫業務管理系統與類似的生產力促進計劃有哪些不同?

答：dbs系統有兩大獨特之處。

首先，它真正定義了我們的企業文化及我們的企業性質，也就是定義了我們的所作所為與行為方式——我們的商業模式。我們成功的關鍵之一，便是我們擁有一個同時涵蓋業務軟環境及硬環境的系統性模式，在該模式中軟、硬環境相得益彰。

其次，dbs系統是自上而下貫穿組織的。我們的管理團隊伴隨著這一系統共同成長，它已深深扎根于我們的核心價值觀中。這一系統源自制造部門，但現在已經對企業的各個職能部門產生影響，它是我們完整的長遠經營模式的一個部分。

問：你能否舉些例子?

答：丹納赫的管理人員若不以符合dbs系統的方式創造業績，那他們創造的業績不會被完全認可。

作為一個管理人員，如果你完成了指標卻置核心價值觀于不顧，且不能確保你在企業內有一支優秀的團隊，或如果你并非本著客戶至上的原則，那我們會說，“嘿，指標完成得不錯，但我們擔心這樣的業績無法長期維持。”

如果某人僅僅靠完成指標而成長，而他的行為方式并不符合我們的價值觀和我們的經營管理模式，這樣的人最好還是去別的企業擔任管理職務。

同樣，如果有人很努力地實踐我們的核心價值觀，盡力用dbs工具來創造業績，那即便有些業績尚待提高，我們也會給這樣的人更多的時間，因為他們與我們有文化認同感，我們會與他們共同努力來使他們成功。

我們幫助很多人逐步融入了丹納赫的文化氛圍，他們都成為了我們各個領域內杰出的管理人員。

問：dbs系統在其他行業中有多大的適用性?

答：這套系統在幾乎所有行業、所有部門都極具適用性。精益生產這一理念不僅在制造層面可行，在后臺辦公運營及應收賬款或其他財務運作方面一樣可行。在金融服務或醫療保健行業中運用dbs的一些作法會有類似的收效。

關鍵并不在于一定要在某一具體的時間運用某一具體的工具，而是要持久地運用這些工具，長期地將它們融入到企業文化當中。

問：自從你擔任公司ceo后，dbs系統發生了怎樣的變化?

答：在過去的四五年中，我們一直在試圖將這一訓練有素的模式從制造部門引向職能部門，這其間我們尤其關注創新問題，目的就是加速組織的發展壯大。

我并不是說在這之前我們沒有這樣做，但我認為我繼任后采取了更積極嚴格的措施來制定最佳作業方式、標準及類似的規定，確保我們的市場營銷人員或銷售人員、科研人員以及工程師都能明白dbs系統在他們各自的領域中意味著什么。

問：客戶對這一創新流程的意見有多重要?而你又是如果開發這一流程的?

答：說到底，dbs并不是為我們服務的，而是為我們與客戶的關系服務。我們的核心價值觀之一就是，“客戶說，我們聽”。客戶的意見恰恰就是dbs系統的出發點。

問：你是如何執行這一系統的?說起來，執行不當往往是許多好構思不能實現的一大原因。

答：我們運用了幾種不同的方法。有的方法十分精確繁復，有的較寬泛，本質上更具摸索性。這些方法幫助我們從客戶那里聽取意見，了解并界定市場，以此自上而下地確保我們足具特色，能真正吸引在某個具體的市場內及其周圍的客戶。

我們還有一個稱為“構思”的工具。這個工具更具創意，更具開放性，其用途是獲悉客戶不明說的意見，預期他們可能會需要什么。

問：“構思”是怎樣進行的?

答：我們花時間去實地觀察某位電學工程師在其一天的工作中具體干什么，或在干某一具體的工作時具體干點什么。

這能讓我們發現這位工程師自己不能明確表達的事情。并不是這一流程產生的所有想法都切實可行或得到資金支持，但在我們開始制定產品計劃之前，一定會盡力地確保掌握了盡可能廣泛的意見和建議。

問：這些意見有助于你管理你們的產品組合嗎?

答：絕對有。一旦構思好一個產品后，在整個開發周期內都會根據外部意見對產品設計進行修改，但迅速推出產品是至關重要的。我們當然不至于自負到認為我們是全世界唯一能想到這個主意的人。我們需要爭分奪秒才能搶在別人前面推出新產品，并以積極創新的方式推銷新產品。

許多源自制造部門的、有關縮短周期的基本原則，都可在設計小組內運用。例如我們在丹麥的輻射儀公司。他們一直很積極地運用了“加速產品開發”這一dbs系統的工具，使產品開發周期縮短了25%-30%。

問：定價有多重要?

答：我們今年可能有將近一個百分點的增長來自于價格因素。雖然我們確實遭受了來自某些商品的價格壓力，但我認為年底結算時，采購量還是會增長，也就是說我們靠降低成本獲得的收益，要大于成本上升對我們的沖擊。

問：你是怎樣做到這點的呢?

答：主要靠低成本的區域采購及生產計劃。我們正努力使我們的采購與生產面向全球，長遠的目標就是要讓40%的采購量和40%的生產量都在低成本地區完成。

我們的進展神速。今天在中國，我們的業務已近4億美元，并以20%的速度增長;我們還有13個制造場所。在國內生產用于出口及本地銷售這兩方面，該地區的業務均為我們的六大戰略平臺提供服務。

問：在你們的發展戰略中，服務起到了怎樣的作用?

答：顯然，為了企業的發展，我們需要幫助客戶解決問題，并幫他們抓住自己業務中的機遇。我們把有形的產品送到他們手中，但這往往只是做生意的第一步。我們面對的挑戰是如何抓住在這一有形產品上增加附加值的機會。

以我們的吉爾巴克-維特路特公司(gilbarco veeder-root)為例。該公司為石油零售市場提供環境控制系統。我們擁有這些設備，并為多家客戶操作這些設備。

在我們發展的過程中會有諸多不同的機遇，真正令我們感到興奮的是這方面尚有不少發展潛力。

問：是否存在某些具體問題的困擾使你晚上無法入眠?

答：在宏觀經濟的層面上存在許多問題，但就主要業務的終端市場及地理多樣性而言，我還是很看好我們現狀的。

或許最困擾我的難題——自我擔任ceo以來未曾改變——是我們企業的組織方面的問題。由于我們的成功，很多人都對我們的dbs系統感興趣。很多人想模仿這一系統，而他們認為要做到這點最好的辦法就是雇用我們的人才。因此近來我們的員工成了別家企業招募的重點對象。

這或許是件值得驕傲的事，但對我們也構成了挑戰，我們必需花大力氣留住目前擁有的人才。順便提一下，dbs系統的關鍵是企業文化，而企業文化別人是沒法效仿的。

四

卡爾普能拯救ge嗎?

卡爾普領導的丹納赫是幾十個整齊的小方隊組成的巨型兵團，不是大塊頭航母。這種方式，與韋爾奇領導ge很相似。

只是隨著ge將許多部門剝離，開始專注于發電、發動機和可再生能源，今天的ge已經與十年前的ge大不相同，甚至與兩年前的ge，也不同了。業務開始聚焦到有效的幾塊單元，這種大型塊狀業務，對卡爾普來說是個挑戰。

當然，董事會為了救ge于水火，不僅給卡爾普寄予厚望，也給了足夠的薪酬空間。據稱，他將獲得薪酬高達$2100萬每年的薪水、獎金和股票。接下來的四年，ge將每年向卡爾普提供250萬美元的薪水，約375萬美元的獎金及價值1萬美元的股權獎勵。

對于卡爾普來說，這還不是最好的部分：如果股票漲幅超過50%，他的發薪日也會達到4700萬美元左右。如果它進一步上升，他會獲得更多的錢。

“這是一份合同，如果你是以業績為導向，它是我見過的最好的以業績為導向的合同，”cnbc的jim crame評論說，“我認為沒有人看到過更好的人。”

“拉里是一位久經考驗的執行官，擁有卓越執行力的長期記錄，董事會吸引拉里的一攬子計劃絕對與績效掛鉤，”通用電氣在一份聲明中表示。“他的年薪中近90%將面臨風險，如果通用電氣的股價上漲50-150%，他的一次性補助金只會支付。”

卡爾普上任的背后，經歷了一年多的無可奈何的股票衰落，這也是前ceo flannery不得不成為董事會的出氣筒的原因。

2017年8月，flannery接任ge的ceo時，公司決定繼續跟隨數字化戰略，重塑工業根基，成為一家高科技的公司。當然，ge更緊迫的任務，是大刀闊斧地削減成本，及驚天動地的重組業務。

事實上，在過去的一年多，flannery一直像個聽話的好學生，基本遵循了資本意志，對這家巨型集團進行了各種手術。可嚴格按照腳本往前走，是沒有前途的。情況只有惡化。

2018年6月，在被道瓊斯工業平均指數踢出去后，ge變成一家讓人揪心的公司。任何風吹草動，都會導致股價大幅波動。就在更換ceo前一個月，公司披露大型燃氣輪機存在“氧化缺陷”，使兩家正在運行的發電廠被迫停產。這樣的消息，讓ge股價速降至9年來的最低點。

這時ceo被辭，應該說是長期情緒的積累，是可見的預謀，并非一時的激情解雇。flannery被解雇時，ge的用詞是effective immediately。立即生效。

但“立刻辭職”這種做法，讓ge的人事變動，充滿了刺耳的聲音;而且是熟悉的寒意，再次來襲。

命運多吊詭，一年前的今天，前ceo immelt被摘去董事長的烏紗，比原定計劃提前三個月，也是“ effective immediately”。flannery接任，也是立即生效。

“立即生效”從此或許該變得昂貴無比，它在一年內被兩次用在了公司最高長官頭上。就算無需交接，就算在辭退時間上無法婉轉表達，一個百年工業巨頭的董事會，就不能花點時間在英文詞匯中，找出第二個別的詞嗎?

這兩次“神同步”的用詞，除了流露出ge董事會極端的不滿，還暗示了董事會將flanner歸為跟immelt是同一類型的人。

ge在immelt任的后期早就危機四伏，這很難歸咎于一個人。這是一個第二次工業革命時代的明星，面對第四次工業革命時必然出現的困境，ge能否走出困境，成為跨越三個時代的、真正的基業長青公司，全球商界拭目以待。

卡爾普上任，投資者開始狂歡，對他們來說，任何改變都是好消息。卡爾普繼任ge新董事長兼ceo的消息宣布后，ge股票在盤前大漲16%。

可這種歡呼和掌聲能持續多久，要看卡爾普的火場奔跑速度，還要看他的戰略視野。卡爾普需要跳過前任flannery手忙腳亂的策略，也需要對immelt曾經描繪的數字工業戰略宏圖小心評估。

表面上看，卡爾普與韋爾奇是兩種類型的經理人，一個低調不為人知，一個在任時已享譽工商界。但從經營本質上看，他們又似乎是同一路人。現在看來，韋爾奇繼任者們的問題，并不在于韋爾奇留下了什么樣的局面，而在于他們的變革不夠堅決、不夠及時、不夠全面。

如果卡爾普能夠轉變成功，或許ge又將產生另一種偉大經理人的傳奇故事，同樣會讓我們更關注于企業運營系統本身，而非一定聚焦于明星經理人。

我們也堅信：改變，無止境的改變，是面對這個變化的世界里，唯一不變的選擇!

文章關鍵詞：

收起

以上是網絡信息轉載，信息真實性自行斟酌。