工程機械設備按照10年的生命周期，其后市場服務和配件的銷售潛力呈正態分布（如圖1），按照國外一些制造商的評估模型，設備全生命周期的后市場潛力等于新設備的銷售價格。按照這個評估模型，就意味著中國的用戶花100萬購買一臺挖掘機，在十年中還需要花費100萬用于設備的保養和維護，其中還不包括購買柴油的費用和機手的工資。設備的回報足以掙出這么多錢嗎？顯然是非常困難的。圖2中藍色柱狀圖所示的是中國市場設備銷售額，如果按照上述評估模型來計算，則綠色柱狀圖就是后市場潛力，2018年后市場潛力比2017年略有下降，但仍然達到5169億元，考慮到中國市場的特殊性和客戶習慣，后市場潛力僅是國外市場的60%，去年中國工程機械后市場的潛力也達到3100億元。

圖2：近些年中國工程機械整機銷售額與后市場潛力比較

按理說，當整機市場出現飽和時，巨大的后市場潛力仍足以保證制造商和代理商可持續的盈利增長，因為后市場的利潤率甚至高于新設備銷售的毛利率，可實際情況卻并非如此。我曾經給一家代理商做咨詢，發現他們2019年預算中后市場僅占5%，一些代理商老板私下告訴我：后市場是一個“偽命題”，看起來很大卻吃不到嘴里，還是整機銷售來得實在，為此制造商和代理商普遍仍然不重視后市場。

那么，工程機械后市場去哪兒了？

歐美工程機械后市場的成功實踐

在歐洲和北美的工程機械成熟市場，制造商和代理商都十分重視發展后市場，他們心里非常清楚：月有陰晴圓缺，市場也有上下起伏，僅僅依靠整機銷售無法保證企業的健康發展，當新機市場低迷時，后市場的收益就是企業“活下去”的根本保障。例如：西班牙的沃爾沃代理商，后市場吸收率（即后市場收益與企業運營成本加銀行利息的比值）高達150%以上，換句話說，僅僅依靠后市場的收益就能維持代理商的生存，2008年西方遇到嚴重的金融危機時，整機銷售遭遇斷崖式下滑，可這家代理商卻沒有裁員，就是基于后市場收益的保證。

筆者一直在跟蹤研究卡特彼勒兩家北美代理商芬寧國際公司和特羅蒙德工業公司的財務報表，歷年來他們在后市場的表現也都十分亮眼（圖3和圖4），2018年兩家代理商后市場營業額的貢獻率均超過60%，后市場利潤貢獻比更是達到80%，吸收率超過100%。

圖3：芬寧國際公司2018年營業額分布圖

圖4：特羅蒙德工業公司2018年營業額分布圖

康明斯公司在歐美市場的發動機零部件也實現了高達70%的市場滲透率，后市場的收益不僅給企業帶來了新的利潤增長點，還保證了經銷商網絡在各種市場環境條件下的生存與健康發展。可是，所有這些成功經驗復制到中國似乎全都失靈了！很多國際知名的跨國公司，其代理商在后市場的貢獻率、零配件滲透率和后市場吸收率都不高，中國工程機械保有量巨大，設備運行時間也比國外長，很多進口零部件的價格還遠遠高于國際市場，按說中國后市場的規模也應高于國際市場，為什么制造商和代理商在后市場的貢獻率卻如此之低？原因何在？

中國市場的特殊性

回顧20年挖掘機市場的變化，國產品牌市場份額一路上揚，從不到10%增長到今天的60%以上，而外資品牌的市場份額卻一路下滑，從占優勢的90%以上，下降到如今的40%以下。國產品牌與外資品牌兩大陣營20年博弈，強者變弱，弱者變強，格局大變。外資品牌占有率不斷下滑的主要原因是什么呢？不是資金短缺，更不是技術落后，行業專家薛小平老師認為：首先，水土不服，全球市場一般性和中國市場特殊性的差異，外資品牌成熟的商業模式在中國市場無法簡單地復制。第二，傲慢與偏見，很多外資品牌看不起中國制造，輕視國產品牌，更不愿接受數以百萬計的“兔子”（國產零件供應商）和“螞蟻”（配件店、修理廠和背包客等）從業者的存在，一心想壟斷工程機械后市場。第三，缺少當地化人才，中國市場必須由了解市場和文化的中國人來主導，可很多外資品牌對中國員工和代理商缺乏信任，這也影響了員工和代理商的品牌忠誠度。

中國后市場本身也有其特殊性，以汽車行業為例，2015年中國市場汽車保有量1.72億輛，美國2.72億輛，是中國的1.58倍，但美國汽車后市場的規模是2.2萬億元，是中國汽車后市場規模的3倍多。為什么？因為美國汽車的平均車齡是12年，中國是5年，不同的車齡對于汽車維修和零配件需求的潛力顯然差別很大。

中國工程機械市場設備保有量雖然很大，但很多設備的年齡卻遠低于國際市場，比如：國產裝載機比進口裝載機價格低很多，正因為這樣，很多大客戶使用2~3年就把舊設備作為二手設備處理掉，再購買新裝載機替換，以保證設備的出勤率，很少有人對老舊設備做大修或再制造，客戶認為不值得，這樣一來后市場的需求就會降低很多。此外，中國客戶缺乏預防性保養的理念，不壞不修，不壞不換，到期的濾芯還要清理一下繼續使用呢！制造商的免費服務政策更讓他們覺得設備保養可有可無，質保期結束之后很少有客戶繼續使用原廠零件來進行設備保養，這些都導致后市場體量的大幅縮水。

除此之外，筆者認為中國工程機械后市場還有如下不同之處：

1.外資品牌最初進入中國時，零件價格簡直就是暴利，很多進口零部件是國際市場價格的數倍，現在一些零部件的價格僅是15年前的五分之一；很多零部件并非設備制造商自己生產的，卻將供應商產品貼上自己的商標就價格翻倍，導致客戶流失；

2.一些國產品牌為了與外資品牌爭奪整機市場占有率，不僅采取了低首付、零首付，還主動放棄了后市場，“買整機，送配件，免費服務”，從制造商到代理商都不重視后市場。傾巢之下，焉有完卵？結果就是中國市場所有品牌的工時收費都困難重重，多數代理商的服務收入連技師的工資都不夠；

3.“中國制造”的零部件質量越來越好，大量地替代進口并降低了成本，其市場效應吸引了大量的保外客戶。很多零部件業務并不是消失了，而是從代理商轉移到社會配件店。

在經歷了上一次市場下滑之后，很多制造商和代理商才開始關注后市場，卻發現很多使用自己品牌設備的客戶已經流失了，原因一方面是零件價格太高，另一方面是代理商的服務覆蓋率低，響應慢，很多代理商只能勉強維持保內的點檢保養工作。此外，制造商從前曾經響亮地喊出免費服務的口號，去給客戶服務時是否要收費？過去很多企業把服務費隱藏在零件價格中，可客戶并不是傻瓜，現在配件店和互聯網平臺上零件價格越來越透明，價格高了客戶當然不買帳。客戶喊你來做服務卻不用你的零件，你還免費服務嗎？不免費，企業當初的承諾呢？說好免費服務的。

漫漫后市場，路在何方？

后市場的碎片化，在中國表現得尤其突出，世界上沒有哪個市場上有這么多可替代的零部件，強大的“中國制造”贏得了客戶的信任，徹底打破了制造商對后市場的壟斷，制造商和代理商的后市場占有率很低。不夸張地說，前幾年市場下滑嚴重，很多客戶都是依靠著“中國制造”的零部件才度過了難關，因為原廠件根本用不起了。廣州的珠村是中國工程機械零配件的集散地，每年銷售零部件約億，還有部分出口。國產零部件質量越來越好，競爭力更強，促使更多的客戶與配件店和維修廠合作，不僅因為他們性價比更高，服務響應還更快，多數配件店的零件現貨率高于代理商。

隨著市場競爭越來越激烈，整機的利潤越來越薄，風險也更大，不要再幻想整機市場的下一次“井噴”，更不要幻想零部件業務會回到“暴利”時代，品牌制造商需要放下身段，做幫助客戶贏利的事情，重新贏得客戶的信任和喜愛，放棄后市場，代理商就難以生存。筆者認為，制造商需要做出如下改變：

1.放棄那些愚蠢的免費服務政策

服務人員的價值必須得到認可，不然就無法留住優秀的人才，缺少杰出的服務和口碑，市場就難以維持；

2.放棄只經營高價原廠件的策略

20年來設備臺班費幾乎沒有增加，機手的工資上漲了幾倍，客戶賺錢越來越難，環保政策的影響讓他們的風險越來越大，誰還用得起原廠配件？只有一種選擇就是等于沒有選擇！制造商只允許代理商銷售原廠件，客觀上是逼著客戶離開代理商，原廠件價目表常常成為副廠件的促銷工具。客戶的需求分層次，企業的產品也應該滿足不同客戶的需求，推出第二品牌和第三品牌的零部件，為客戶帶來價值，才可能重新贏回客戶；

3.從產品驅動增長向服務驅動增長轉型

在市場低迷時，日工石油公司卻投入幾輛大巴，由總經理親自帶隊去走訪用戶，為他們普及油品知識，現場提供各種油品檢測，了解用戶對服務的需求，為用戶提供實實在在的幫助。客戶口碑和回頭客是企業的無形資產，如果企業只關注新客戶卻丟失了老客戶，將是十分愚蠢的。

后市場是企業圍繞客戶建立的一個生態系統，目的是幫助客戶賺錢，留住老客戶，建立好口碑，賺錢則是水到渠成的事情。如果你只盯著客戶兜里的錢，無論是高價的零部件還是免費的服務，都可能破壞后市場的生態環境，最終導致客戶的流失。

有個傳說故事，講一個猶太人在鎮上開了個加油站，生意很火。第二個猶太人看見加油站生意好，馬上在旁邊開了個餐館；第三個猶太人看到后又開了個旅館，第四個猶太人又開了個超市……來的人越來越多，生態越來越好，小鎮的經濟不斷繁榮，大家都賺到了錢。故事里又講一個中國人在鎮上開了加油站，生意很火；第二個中國人看到后馬上在對面開了第二個加油站；第三個中國人看見同胞的生意很好，火速地開了第三個加油站，接著是第四個加油站、第五個……為了搶奪客戶還打折促銷、惡性競爭，生態越來越差，最后誰都沒錢賺了，加油站紛紛倒閉，小鎮又回到了原點……這個故事恰恰說明了生態系統的重要性。

由于制造商和代理商的急功近利和免費服務政策，幾乎毀掉了后市場的生態環境，導致客戶的大量流失，這才是后市場面臨的最大挑戰。客戶需要什么？他們需要的是能賺錢的設備，而不是免費、不及時、低水平的服務，對后市場認知的偏差和惡性競爭讓制造商把后市場免費地拱手相讓，還以為客戶會感激他們的慷慨，換來的卻是大量客戶的流失，難道還不該引起我們的反思嗎？

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