有心觀察就會發現，我們身邊的復印機等辦公自動化產品基本上都是日本品牌，即便不是日本品牌（如hp等），其產品也是由日本企業生產的，日本企業一直享受著這個行業帶來的豐厚利潤。

美國施樂發明了復印機技術，并成為辦公自動化行業的鼻祖。可是美國人后來不生產復印機了，就連施樂品牌也被日本企業買下。歐洲人也曾經生產過復印機，后來數個品牌被日本企業收購。在中國，從20世紀50年代開始，我們就有國家研究機構一直在研究復印機技術，但始終都是一知半解，無法做出有競爭力的產品。

經過多年的大浪淘沙，佳能、理光和富士施樂最終成為這個行業的巨頭，一直占據著世界前三的位置。由于一直維持著較高的行業利潤，后來又有多家競爭者加入，但這些競爭者基本上是清一色的日本企業，有松下、奧林巴斯、愛普生、京瓷等，當然韓國三星是個例外。

在過去30多年里，中國的制造業獲得了飛速發展，有些領域還實現了對日本制造的超越，但在包括復印機在內的辦公自動化產業領域卻一直無所作為。

也許有人會問，這個行業存在什么門檻嗎？是勞動力有門檻嗎？是裝備有門檻嗎？是核心技術有門檻嗎？是資金有門檻嗎？我們找遍了各種理由，好像都不成立。也就是說，以既有的各種理論都無法解釋這種現象。

筆者從1991年開始，在理光深圳公司服務十年，有過十分有意義的經歷。記得當時有一款技術十分成熟的ft4490型復印機，除了在深圳工廠生產以外，理光還把它授權給國內企業——桂林理光生產。

以同樣的技術、同樣的設備、同樣的零部件、同樣的作業標準等，但兩家工廠生產出來的復印機大相徑庭。深圳工廠的效率是桂林工廠的兩倍以上，產品可靠性更是相差多倍。最后，市場給出了殘酷的答案，因為桂林理光的產品可靠性差、終端客戶抱怨多、維護成本高，經銷商拒絕銷售。

為什么全世界只有日本企業能長期做復印機，而其他國家的企業做不了或做不長久？筆者通過親身經歷，加上多年的顧問經驗，得出的結論是因為管理，是這個行業對精細化管理的高要求形成了無法翻越的壁壘。

為此，筆者提出“管理密集”這樣一個新概念，以此來揭示管理技術對制造型企業發展的重要意義。希望人們能夠從戰略角度思考管理技術提升的問題，并腳踏實地地為之付出更多努力。

眾所周知，世界上的產業門類是復雜多樣的，為了分析不同產業對資源依賴程度的強弱以及不同產業門類的競爭特點，人們嘗試做出了許多相關的定義。

我們把裝配、制衣等使用勞動力較多的產業，稱之為勞動密集型產業；把芯片制造、裝備制造等對核心技術或工藝依賴較高的產業，稱之為技術密集型產業；把鋼鐵制造、大化工等對資金依賴較高的產業，稱之為資金密集型產業；把計算機軟件開發、互聯網等對知識依賴較高的產業，稱之為知識密集型產業。

有一些產業門類，在整個產品生產制造過程中伴隨著復雜的管理，由于管理不到位或疏忽會帶來致命問題，我們把這樣的生產制造過程定義為管理密集，而這些產業門類可以稱之為管理密集型產業。

根據筆者的判斷，汽車和辦公自動化等屬于典型的“管理密集型”產業。筆者在理光公司工作十年，深知這個行業的管理特征和管理難度。汽車、復印機等大多是“光機電一體化”產品，光源照射、機械傳動、電力傳輸和信號處理等需要精密高效協調，才能完成正確的動作。而且，這兩類產品的使用條件比較特殊，需要在運動中保持精度、速度和可靠性。其結果是，產品的裝配過程十分難控制，需要高水平的管理作為有效地支撐。

在過去30多年時間里，由于中國制造的崛起，日本制造業整體表現出衰退的跡象，但汽車和辦公自動化產業依然表現出色。日本企業在精細化管理和研發、制造過程管控方面確實優秀，值得我們好好學習。而且這種學習需要長期堅持，不能因為中國制造業規模大了就驕傲自滿，有所松懈。

為了進一步理解管理密集的重要含義，我們還可以用一個反例來進行說明。

個人電腦生產聽上去很高大上，但除了芯片之外，其他部件基本無需什么高技術，裝配過程也十分簡單。所以它屬于典型的非管理密集型產業，因為用戶個人都可以把電腦組裝完成，無需管理技術的支撐。

最近幾年，聯想在經營上遭遇諸多困難，是它長期以來在產業選擇上埋下了禍根。10年前，筆者曾發表過一篇文章，明確指出電腦生產裝配過程過于簡單的現實，較低的附加價值難以支撐一家世界強企業持續發展。所以建議聯想盡快在產業選擇上做出戰略改變：要么在芯片研發上下功夫，構筑屬于聯想自己的技術壁壘；要么選擇如醫療器械等行業尋求突破……

豐田、本田和日產等日本汽車企業的持續成功，通用、福特等美國汽車企業的日益沒落，都說明了一個道理：重視并精于管理技術的日本企業更能夠在管理密集型行業里有所作為。美國施樂和日本富士施樂的此消彼長也證明了這一點。

當然，更多企業的產品其生產制造過程介于管理密集和非管理密集之間，制造管理技術在提升制造業競爭力方面發揮著重要作用。

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