自2000年以來，跨國汽車巨頭紛紛加快了在中國市場搶灘登陸的速度，中國汽車市場硝煙四起、群雄逐鹿。然而，并非所有的“競賽參與者”都可圈可點，中國汽車“舞臺”上的表演在大多數情況下只不過是更大的世界汽車“舞臺”上的重復，但有一個小小的插曲例外———通用汽車的絕地反擊。1999年，通用汽車作為中國市場的“姍姍來遲”者，銷量僅為19798輛、市場占有率3%、排名第七，但是到2001年銷量竟然達到58328輛，市場占有率8%，排名躍居第四，2002年，銷售更超出了26萬輛。作為全球最大的汽車廠商的通用汽車，在喪失在中國市場“先手”的情況下，如何從市場的“遲到者”成為成長最快的“紅籌股”？我們不禁想要探究成績背后的競爭策略。

重新定義中國市場戰略地位

回頭看來，大多數跨國汽車廠商在中國市場的戰略動機未必有遠見。一種是因為中國市場相對空白，真金白銀好賺，日本廠商就屬此類，只要有可能就傾銷老車型，只要有可能就依靠出口，而不是直接投資建廠。另一種是因為本土市場飽和而必須通過開拓中國市場來加強其在全球的地位，歐洲廠商如大眾就是這種情況。所以只要可能，車型就決不創新——還美其名曰適應中國國情，只要可能就決不轉讓技術——甚至也不想讓中國人具有自主的研發能力。

可能是因為后進入中國市場的緣故，通用汽車的戰略反而顯得高屋建瓴。眾所周知，通用汽車是七八十年代“日美汽車大戰”中受創最深的廠商，也是花了最多的代價進行調整的廠商(甚至不惜“屈尊紆貴”與豐田合資來籌備土星)。通用汽車痛定思痛，一直把日本看做“不死不休”的“頭號大敵”，鑒于在北美市場和歐洲市場競爭已成膠著態勢，顛覆性的變動勢所不能，所以一直想用“圍魏救趙”的“掏心戰略”將戰火燒向日本本土，這是九十年代以來通用汽車全球戰略的精義。然而日本本土市場壁壘森嚴，多次努力均無明顯效果，所以在九十年代中后期，通用汽車終于決定采用“出其所必趨，攻敵所必救”的“扼喉戰略”，重新戰略性地定義中國市場，把中國市場看做通用汽車“進可攻，退可守”的全球“馬奇諾防線”，既可以牽制住日本人的手腳，也可以通過中國市場的成長抵消日本市場的地位，還可以在適當的機會作為“跳板”直接展開“東京戰役”。

“武裝中國”的本土化方針

因為有以上“遏制日本”的戰略，所以在通用汽車的眼中，中國絕對不僅僅是一個銷售基地，更應當是“反日聯合陣線”的“同盟軍”，要想使中國這個“第三世界”的“同盟軍”發揮作用，就必須徹底地“武裝中國”，為此通用汽車在中國采取了比所有的跨國汽車公司更加“本土化”的措施。

1.培育合作方的研發與生產能力

早期進入中國市場的跨國汽車巨子們普遍的心態是，想在中國賣車卻不想最終賣成中國車，日系車就是這方面的典型代表。作為中國的近鄰和世界第二大汽車制造國，日系車在中國汽車產業結構的涉入程度上卻遠較歐美系而低。論者常以為這是日本企業缺乏長遠戰略的表現，實則大繆不然。日本企業這一手其實挺高，它用的是戰國時代的“遠交近攻”之策，在歐美早已實現本地化經營但在中國卻采用強勢的出口戰略，以豐田(其競爭力可能比通用更為強大)為例，20年來在全國的合資企業達到21家，為每年大量進口的豐田車提供服務，然而竟沒有整車廠！日本企業的漏算之處在于，以中國人的古典謀略博大精深，“遠交近攻”未必就不能破解，所以當中國人采取“以夷制夷”的時候，日本人也就樂不起來了，近兩年不得不更深層次地卷入中國汽車產業鏈就成為必然。

通用的做法就不一樣。1997年，在進入中國市場之初，通用汽車就設立了本土的汽車設計中心，培養本土的設計人才，提高本土的設計能力，并率先給出“一年一個新車型”的承諾。上海通用從1997年6月成立到1998年12月第一輛“別克新世紀”成功下線，創造了我國汽車工業有史以來的最高速度；連續推出別克gl8、gs、g等三款車型也只用了短短8個月時間。近乎孤注一擲的15億美元的巨額投入自然也不是吃素的，上海通用已經成為通用汽車全球五大jit樣板企業之一，不僅開發了自主的精益生產體系“sgm-gms”，而且為泰國通用、印度通用完成了上百人次的培訓工作，在通用的亞洲版圖里已儼然有“旗艦”之勢。

2.與中國建立平等的伙伴關系

另外值得注意的是，通用汽車進入中國以來，從未尋求對其本土合作伙伴尋求控股乃至獨資的地位，所有六家合資公司的股權比例無一例外的都是50∶50，保持一種對等的地位。

這不能不說是通用汽車從“大處著眼”的手筆，因為自從中國放寬對外資企業的股權比例的限制之后，幾乎所有的外資企業都通過增資來尋求控股或通過買斷以成為獨資(像大眾每年開董事會都要把增資老調重彈)。而通用汽車能夠敏感地認識到“美國出槍出錢、中國出人出力”戰略成功的關鍵因素是不能因為爭奪“小利”而放棄共同的立場。

“國產化率”問題也極好地反應了通用在協調伙伴關系上的高明手腕，的確中國汽車零部件工業存在著質次價高的弊端，但這只是產業發展初期必然會面臨的問題，然而很多整車廠商借此玩起了“貓膩”，不厭其煩地強調本土采購的零部件成本高出，通用性差為由，不愿在中國采購零部件。反觀通用，盡管國內采購成本比國際也高出20%，但它卻聰明地提出“提高國產化能夠加快適應性以及快速反應能力”，這種“以小求大”的策略自然更能得人心。

3.“區域分割，鯨吞蠶食”的全面布局

雖然中國在行政上是一個統一的、不可分割的整體，然而卻不能簡單地把中國市場當成一個整體來看待。中國的版圖超過歐洲幾十個國家的總合，人口也比整個北美洲還要多，如果有跨國企業在中國弄區區一個整車子公司就想“立馬吳山第一峰”，豈不是咄咄怪事！

通用汽車認識到了這一點，短短幾年，通用汽車在中國的區域布局已經北抵沈陽，南至廣州，西及重慶，東達上海，全面地覆蓋了中國汽車消費的重點區域；不僅如此，通用從現狀和發展的角度對不同的區域進行了不同產品布局(從中高檔轎車、緊湊型轎車、休旅車、suv到微型車)，無論是區域組合還是產品組合都構成了強大的競爭優勢，現在通用汽車憑借著上海通用、金杯通用和通用五菱已經可以大大地歇一口氣了。