三洋，無疑是中國電子消費市場的失落者。時隔20年后，三洋以整合為由，重拾中國市場。

起大早，趕晚集

2003年12月16日，北京人民大會堂，日本三洋電機株式會社(以下簡稱三洋)社長桑野幸德以及三洋民用產品企業集團總裁壽英司，操著生硬的中國話向中國媒體打著招呼。

盡管禮貌的問候聽起來別扭，卻又不得不說，因為三洋離中國著實有些遙遠了。11年來，三洋首次讓中國媒體近距離觀察這位神秘者，而三洋也期望在時隔20年后，藉此重拾中國市場。

“三洋確實在逐步淡出了中國消費者的視野。”壽英司毫不掩飾三洋的尷尬。1981年三洋曾經在人民大會堂舉辦“三洋獨家展覽會”，然而今日的黯淡已遠遠不及當時的意氣。

在中國年輕人的頭腦中，能夠保存的大概只剩下對“三洋收錄機”的記憶。桑野幸德和壽英司不得不大費口舌，喚起眾多的失憶者對三洋那段封塵的記憶。

1961年，三洋在香港設立其第一個海外制造公司———三洋電機(香港)有限公司，制造其最為拿手的收錄機，這也是三洋將生產制造轉向中國的始端；1979年，設立“三洋電機貿易株式會社北京辦事處”，開始正式進入中國大陸市場；1983年，生產收音機和錄像機的“三洋電機(蛇口)有限公司”在深圳成立，這是日本跨國公司最早在特區建立的獨資企業。而截至2003年，三洋共在中國14個城市設立42家工廠，其中民用企業設立了13家。

不可否認，1980年代初期，三洋與索尼在中國確實是非常有影響力的家電品牌。但是，在1980年代中后期，三洋的品牌開始逐漸淡出人們的視野。在壽英司提供的數據中，三洋的銷售額和盈利總體是增長的，但這無法回避被同期競爭者遠遠拋擲身后的現實。

“逆水行舟，不進則退”。三洋是否已經失去了在中國最好的發展機遇？為此，本報專訪了三洋民用產品企業集團總裁壽英司。

南方周末：三洋在中國是怎樣經歷了先強而后印象漸漸淡薄的過程？

壽英司：三洋品牌的影響力下降是事實。究其原因，首先，1970年代末1980年代初，三洋收錄機曾經擁有家喻戶曉的美譽度。但三洋當時的市場重點是歐美以及東南亞等地。盡管在中國的試銷過程中，市場反應頗為可觀，但音響事業部認為中國當時還不具備成為全球最大市場的可能性，只是勞動力成本的優勢明顯，委托生產、來料加工發展迅速。所以，三洋只是將中國視為向海外市場出口的產品加工基地。

其次，我認為，跟當時三洋的內部體制有關，三洋集團內部是相對獨立的事業部。事業部以生產制造為主，在中國直接經銷的經驗和能力有限。當時中國經濟的各個環節不成熟，三洋的產品賣到哪里，賣給誰，貨款回收等都存在很多問題。

還有一點，當時，中國對外資企業的銷售控制很嚴格，直接介入中國市場的的難度相當大。中國政府的政策是鼓勵企業出口。基于這些因素，三洋沒有選擇以中國市場作為重點。雖然三洋選擇了優秀的制造伙伴，但在選擇經銷商伙伴方面，卻做得不夠。

南方周末：從1990年代初始，日本另外一些知名企業，如東芝、佳能等逐漸在中國扎根，并成為非常有影響力的外資企業。但是三洋從此卻逐步淡出人們的視野。你們是怎樣失去這樣一個機遇的？

壽英司：收錄機銷售很好的時候，三洋卻后繼乏力了。1985年日元大幅升值，日本彩電、冰箱等產品的競爭能力衰弱。三洋也因此背上了巨大的赤字包袱，研發投入下滑，不得不考慮把工廠遷往國外。此外，收錄機向cd升級換代之時，三洋確實落后競爭對手。

那時上司曾經對我們說過“你們每天到公司上班，就是給公司增加赤字”。白色家電是三洋維以繼日的基礎，音響是一個“扯后腿”的產業。但是，如今情況已經出現了截然的變化。

我想，任何企業都無法避免發展過程中的低谷，三洋在當時并沒有把握好整體的平衡，而目前索尼和松下也或多或少存在著問題。

兩三年來，日本經濟界對日本企業重組評論很多，他們以三洋和夏普的重組為勝組，而敗組的企業主要是以東京為大本營的東芝、日立、索尼等。

下注銷售網絡

2003年4月，三洋進行了重組，打破了原有的事業部格局，形成了民用企業、商用機器、元器件以及服務為主的四大企業集團。但這一改革并未延伸至三洋在中國的13家合資和獨資公司。

此次三洋中國方針發布會的重點在于整合在中國現有的銷售渠道。壽英司強調，這也是重新樹立三洋在中國品牌影響力的關鍵，參會的經銷商達670家之多，這確實讓壽英司有些喜出望外。

桑野幸德的目標是“2005年其產品在中國的銷售額要達到日本的30%，2010年實現中國和日本銷售額相當的目標”。他透露，三洋2003年在日本的銷售額為2萬多億日元，而在中國的銷售總額只有3000億日元。

南方周末：三洋進入中國是不是一種被迫和被動的選擇？

壽英司：我們并不是被迫選擇的中國。三洋從來沒有因為全球市場，而放棄中國市場，三洋也一直沒有放棄中國市場。所以三洋此次將重心轉向中國市場，也并非是一種被動的選擇。

事業部制使得三洋旗下的分公司各自為政。當時大家看到的只是中國廉價的勞動力，并沒有重視市場銷售，特別是生產銷售并沒有保持一致。當時，在中國市場的銷售都是通過三洋的海外公司和貿易公司來進行，以至于在中國市場的銷售并不成功。

在如今這個數碼時代，生產、銷售、售后服務都要一體化。在這樣一個背景之下，數碼產品在很多方面都處于領先地位，抓住這個機遇，把合資公司、特別是經銷商結合起來，選擇中國作為三洋新的戰略布局重點。

另外，三洋進入中國最早，有利也有弊。日本企業的后進者，可以看著三洋的成功和失敗的經驗教訓進行調整，而三洋不能。三洋在中國國內形成的某些合資合作關系，也不可能推倒重來。在某個合資公司，三洋并不擁有主導權，即使在中國很成功，三洋也沒有決策的權力，調整起來是非常困難的。

南方周末：三洋是否反思過進入中國的步驟？三洋電機集團在日本的改革模式是否拷貝到中國的三洋整合中來？

壽英司：正是基于對失誤的反思，我們才制定了在中國的新方針。

首先，新的方針戰略是要保證在當地生產、銷售，并且還要保證在當地開發研究。日本企業習慣派出日本人到當地做首代的時代已經過去，三洋在新的形勢下，更重要的是形成人才本土化。

三洋還打算將其產品的大部分研發和設計放在中國，在日本只保留關鍵技術的研發。2004年，三洋將在中國建設手機的研發基地。

日本企業過去一貫的操作方式應該結束了。要讓中國人來管理三洋在中國的企業，把企業交給優秀的合資企業。把這個作為在中國開展事業的一個基準點。

南方周末：如何來調整三洋在中國的布局？

壽英司：整體布局的方案還在構思中，還需要與中方企業來進行研究。目前，13家合資獨資企業還都在通過各自的渠道銷售產品，將來的想法將13家公司的銷售進行最有效的整合，來提高銷售的效率。但是不能以行政命令強加給合資企業。

三洋華強是改造的一個很好的案例。他們曾經也是各自為政，但效果不甚理想。經過整合，華強集團內部成立一個銷售公司，生產銷售售后服務徹底一體化，華強的銷售做得非常出色。

南方周末：在重新打造銷售網絡方面，三洋制定的具體措施是什么？

壽英司：具體措施有四條：第一，銷售網絡的構筑和售后服務體系的建立；第二，建立研發中心形成設計的本地化；第三，擴大采用中國國產元器件，來增強產品競爭力；第四，構筑起以中國為主的經營體制。

中國競合

南方周末：有觀點認為，中日韓在消費類電子領域是一個新的三國演義。中國企業擁有地利，韓國比較快速進入中國，擁有天時，日本企業的優勢在于何處？

壽英司：日本具有明顯優勢的是數碼電子家電產品，元器件、關鍵零部件，在相當的一段時間內這個優勢還不會丟掉。比如說手機，可攝像的數碼相機，數碼相機在光學部分和電子數字化部分，日本也是最好的部分。

南方周末：你怎么來評價三洋與海爾之間的合作？怎么來與中國企業的優勢相結合？

壽英司：三洋和海爾之間的合作，在日語中的解釋是“提攜”，在中文的解釋應該是一攬子的合作。毋庸諱言，海爾與三洋之間也是一個競爭關系，競合關系，同時雙方也不是擁有獨占權。

比方說，海爾在中國擁有比較強大的銷售網絡，可以通過海爾的銷售渠道，來起到事半功倍的效果；同時，日本是家電品牌最難進入的一個市場，海爾與三洋日本設立了一個銷售公司——日本三洋海爾公司，海爾的產品通過這個銷售公司引進到日本市場，這個目前已經在實施。

除此之外，我們雙方擁有很大的生產基地，互為利用。所謂互相協作，比如三洋在青島設立獨資的青島三洋變頻壓縮機公司，公司地址選擇在海爾工業園，與海爾冰箱比鄰，并且向海爾的冰箱提供三洋的壓縮機。

南方周末：三洋和海爾之間的合作是否滿意？

壽英司：有些內容大家滿意，有些內容可能還不盡如人意。

南方周末：日本企業該如何來考慮與中國企業之間的融合？

壽英司：我認為目前還沒有融合的意圖。我們會把我們的一些技術轉讓給我們的合資伙伴。如果不是跟我們有直接合資伙伴關系的企業，我們是不會將技術轉移出去的。在相當一段時間之內，具有優勢的技術方面，能夠保持住我們的優勢，包括在中國市場。

雖然是這樣的認識，但是要看中國企業的發展。中國一些有實力的企業發展非常迅速，包括技術上的進步。比如，海爾要開發高附加值的高端產品，三洋已有成熟技術，可以轉讓；三洋要生產普及型的產品，可以讓海爾進行加工，因為海爾在產品的流程、質量都控制不錯。這樣的做法對雙方都是有利的。

南方周末：您如何看待韓國企業在中國的成功？

壽英司：韓國企業的風頭很足。但從制衡的角度來講，如果有合適的時間和合作內容，更好的形成伙伴關系，對韓國勢力形成制衡，也是三洋跟中國企業的深度合作未嘗不可的。

南方周末：您害怕中國企業的強大嗎？

壽英司：我認為，中國企業的發展勢頭確實有些可怕。但是在某種意思上講，也并不可怕。如果我們還是墨守成規，按照以前的做法，單純利用廉價勞動力、委托生產等，

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