“流程再造”一詞在西方誕生僅僅10個年頭，但在短時間內已被全球各國企業家、理論家們一致肯定并迅速應用。迄今為止，人類歷史上還沒有任何一種管理思想、方法，能夠像業務流程再造那樣發展迅速。徐工科技自2002年開始實施流程再造以來，企業取得了飛速發展，主營業務收入從2001年的15.1億增長到2003年的35億，兩年就翻番，2003年實現利潤比2001年增長63.4%。

打響流程再造戰役

徐工科技1996年在深圳證交所上市，總股本從上市初期的1.199億股，擴大到5.4508億股，流通股從0.3億股，擴大到2.1362億股，經營業績一直保持著穩定增長。公司雖然發展較快，但也孕含著隱憂。企業在發展過程中，按照產品專業化生產，逐步形成了筑路機械分公司、鏟運機械分公司、混凝土機械分公司、筑路機械廠、路面機械分公司五個主機生產分公司和一個營銷公司的生產經營模式，主導產品有壓路機、裝載機、攤鋪機、平地機、拌和機、混凝土泵車、旋挖鉆機等，企業競爭實力較強。

一直以來各分公司均為獨立核算的經營實體，在產品銷售方面，營銷公司和分公司均對銷售負有責任，形成雙重領導、雙層管理；分公司的采購系統自行采購原材料物資，在貨款回收和資金使用上也由分公司各自進行；財務不能統一運作，資金分散管理、分散使用，造成資金使用效率不高。這種生產經營模式直接造成了管理主體職責不清、銷售渠道不暢、采購成本和質量難以保證、資金使用分散、機構重疊、人力資源得不到充分利用等弊端。

從2002年開始，一場流程再造戰役在徐工科技打響。本著分步、分階段推進的原則，進行了營銷、供應、財務、技術四大體系的流程再造。2002年3月，按照“營銷集中、權責分明、資產重組、流程再造、制度支撐、細節協調”的原則，對營銷體系進行了流程再造。撤銷了各分公司的營銷部，分公司不再承擔營銷職能，由營銷公司集中行使營銷職能，成立了8個銷售大區，對31個駐外辦事處進行了劃分，完善了售后服務和備件供應體系，建立起主機、備件、服務三位一體的功能完備、規范高效的營銷體系。

2002年5月，對供應體系進行流程再造，通過股權收購，成立了物資供應有限公司，將各分公司的采購職能集中到供應公司，原材料物資、配套件、標準件統一采購，統一供應，以規模采購、比價采購、招標采購等，降低采購成本，提高采購質量，同時積極探索適應徐工科技的企業物流鏈模式。

2002年7月，財務體系的流程再造又全面展開。統一分公司的財務機構模式，統一委派財務負責人、統一財務人員調配，統一資金管理，統一預算管理，統一稅務管理。使股份公司成為利潤中心、投資中心、決策中心。

2003年5月，技術體系的流程再造開始。在集團原有研究所的基礎上，吸收下屬三個分公司的研究人員組建徐工研究院。通過整體規劃，分步實施，以徐工科技技術支撐為依據，統一公司的標準化特別是技術標準化工作，統一產品發展規劃，承擔股份公司主機產品的開發和研制以及基礎零部件的開發研究。

提升核心競爭力

通過2002年以來進行的四大流程再造，經過一年運行取得了明顯效果。2002年主營業務收入21.2億元，同比增長40.56%；2003年主營業務收入達35億元，增長65%。

成效遠不止這些，通過流程再造后，銷售決策統一由營銷公司制訂，營銷公司集中策劃，提高了決策效率，顯現了整體實力。產品優勢得到發揮，銷售融通初顯成效。按照質量、價格、服務、信譽、業績等對合格供應商進行分析、優選，選出合格供應商327家，淘汰了151家，確認合格承運方13家。同時，資金集中管理、控制，提高了公司整體資金運作效率，資金籌措成本大幅下降，2002年公司財務成本比上年降低924萬元。徐工科技財務部負責人介紹說：“雖然2003年鋼材等原材料價格不斷上漲，給公司成本降低帶來了極大壓力，但公司全年通過流程再造，累計共降本4990萬元。”

進行到底

流程再造雖已取得很大成效，但離徐工科技真正達到整體化運行還有差距，如營銷、供應集中統一尚需進一步深化，企業冗員問題解決不理想，信息傳遞仍采用原有方式，造成信息鏈拉長，信息流不暢等。

徐工科技的整體流程再造目標是：突出公司資產處置權、收益分配權、重大決策權、分公司經營者選聘權，強化戰略規劃、投資融資、資本運營、技術引進和開發、人力資源、市場營銷等功能的建設，形成分層管理、精減高效、權責分明的管理體系。公司是決策中心、投資中心、利潤中心，分公司是生產制造中心，營銷公司和供應公司分別為專業化的銷售、采購經營公司。營銷、供應、財務、開發集中，重大決策權集中，生產管理權下放。

目前一系列措施已相應出臺：今年1月徐工科技企業文化整合工作開始進行；2月徐工科技首次召開專門研究部署改革發展大計的職工代表大會。對于兼任徐工科技副總經理的各分公司總經理，徐工科技領導已明確表示他們行使副總經理的職能將盡快到位，由過去80%的精力放在分公司，20%的精力放在科技公司，向各占50%轉變。

徐工科技總經理楊勇在談到流程再造的成效時說：“通過實施四大流程再造，統一了徐工科技對外形象，提高了市場變化反映的敏銳度，適應了市場競爭，增強了公司的核心競爭力。”

相關鏈接業務流程再造（bpr），是管理領域里一個前沿概念，也是企業管理的一項重大革新，被稱作是管理的第三次革命和20世紀90年代世界三大管理方法之一。

1993年美國學者邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮首次提出業務流程再造概念，之后美國、西歐、東歐、日本乃至一些發展中國家的著名學者、企業家，也紛紛往業務流程再造這座新的管理大廈上添磚加瓦。各國企業，尤其是世界500強企業，無不著手進行業務流程再造。國內企業海爾、聯想、用友等每年都要調整業務流程和組織結構，以期保持領先地位，獲得持續發展。

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