全國(guó)著名民營(yíng)企業(yè)家、中國(guó)最大民營(yíng)企業(yè)之一的杭州萬(wàn)向集團(tuán)董事局主席魯冠球，最近在浙江蕭山集團(tuán)總部接受記者采訪時(shí),以自己的切身體會(huì)澄清了“宏觀調(diào)控是‘卡’民營(yíng)企業(yè)，不讓民營(yíng)企業(yè)賺錢”的誤解。他說(shuō)，萬(wàn)向集團(tuán)經(jīng)過(guò)三次宏觀調(diào)控，規(guī)模越來(lái)越大、“內(nèi)功”越來(lái)越強(qiáng)的實(shí)踐證明，宏觀調(diào)控不是不讓我們民企賺錢，而是讓我們改變賺錢方式，用更科學(xué)的辦法，更多地賺錢。

今年7月，魯冠球曾被邀請(qǐng)到中南海參加國(guó)務(wù)院的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析會(huì)，社會(huì)上很快就有了他在這次會(huì)上因宏觀調(diào)控“向溫總理討說(shuō)法”的傳言。魯冠球首先就此向記者作了澄清。他說(shuō)，對(duì)這次宏觀調(diào)控他是贊成的，但對(duì)個(gè)別做法的確也有點(diǎn)意見。比方說(shuō)，這幾年一般地方銀行貸款大頭都用在了固定資產(chǎn)投資上，給企業(yè)的流動(dòng)資金貸款只有10%左右；宏觀調(diào)控后一緊縮信貸，就只剩下7%。這么緊張了，可還要照顧國(guó)有企業(yè)，結(jié)果有的地方就把民營(yíng)企業(yè)卡死了；再加上緊接著又出了“鐵本事件”和“德隆事件”，輿論對(duì)民企很不利，給很多人一種“國(guó)進(jìn)民退”的感覺。所以在中南海開會(huì)時(shí)，他只是懇請(qǐng)溫總理講一句話，就是宏觀調(diào)控并不是“卡”民營(yíng)企業(yè)，讓民企吃顆“定心丸”，并不是向溫總理討什么“說(shuō)法”。

魯冠球說(shuō)，他擁護(hù)和贊成宏觀調(diào)控絕不是順著形勢(shì)說(shuō)違心話，而是出自內(nèi)心的。累積他近15年來(lái)三次經(jīng)歷宏觀調(diào)控的經(jīng)驗(yàn)，他告訴自己：宏觀調(diào)控對(duì)民營(yíng)企業(yè)不是不利，而是十分有利，廣大企業(yè)包括民營(yíng)企業(yè)最終都是宏觀調(diào)控的受益者。他說(shuō)，萬(wàn)向從三次宏觀調(diào)控得到的好處，一種是“看得見”的好處，一種是“看不見”的好處。

魯冠球說(shuō)，“看得見”的好處是指宏觀調(diào)控能迅速治亂，減輕企業(yè)經(jīng)營(yíng)的困難。比如1988年和1993年那兩次宏觀調(diào)控前，都是一面物價(jià)包括原材料、燃料價(jià)格飛漲，一面是企業(yè)亂打“價(jià)格戰(zhàn)”，搞惡性競(jìng)爭(zhēng)，弄得企業(yè)成本急驟升高，越生產(chǎn)虧損越大。宏觀調(diào)控一搞，很快就剎住了這些亂象，企業(yè)的日子就好過(guò)了。這次也是一樣。今年４月以前，一些重要原材料價(jià)格猛漲，如鋼材拼命上漲，光這一項(xiàng)，萬(wàn)向的生產(chǎn)成本就要增加了48%；宏觀調(diào)控一出臺(tái)，到五六月份鋼材就大幅下降了，目前雖又有些回升，但漲幅已經(jīng)被控制住。今年1至9月，萬(wàn)向的產(chǎn)值達(dá)到154億元，已經(jīng)超過(guò)了去年全年，要是沒(méi)有宏觀調(diào)控，鋼材和能源等價(jià)格壓不下來(lái)，這樣的產(chǎn)值是肯定達(dá)不到的。

談到“看不見”的好處，魯冠球說(shuō)，企業(yè)隨時(shí)都會(huì)遭遇危機(jī)，但“危機(jī)”往往并不是出在政策收縮或是市場(chǎng)吃緊的困難當(dāng)口，偏偏大都出在“氣候”好、經(jīng)營(yíng)順的時(shí)候，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)者在這時(shí)容易頭腦發(fā)熱，把握不住自己。宏觀調(diào)控恰恰在這樣的時(shí)候給企業(yè)潑點(diǎn)冷水，雖然企業(yè)一時(shí)會(huì)難受，但服上一帖“清醒劑”后，發(fā)熱的頭腦能冷卻下來(lái)，少犯和不犯錯(cuò)誤。

他說(shuō)，浙江等地和他同時(shí)代“出道”的企業(yè)家中，有的當(dāng)時(shí)搞改革搞得比他還早，還成功，很令他佩服，為什么后來(lái)突然會(huì)失敗？就是因?yàn)樗麄儺?dāng)時(shí)很紅，想干什么都行，腦子一熱，就大干快上，亂上項(xiàng)目，把自己搞倒了，真讓人痛惜。而萬(wàn)向能成為大家形容的“常青樹”，就是因?yàn)闆](méi)有犯這樣的錯(cuò)誤。他舉例說(shuō)，前兩次宏觀調(diào)控時(shí)，萬(wàn)向發(fā)展形勢(shì)也都很好，他自己頭腦也發(fā)過(guò)熱，比如沒(méi)有認(rèn)真研究論證時(shí)機(jī)成熟了沒(méi)有，自己的實(shí)力和條件夠了沒(méi)有，就試過(guò)“產(chǎn)融結(jié)合”（即企業(yè)金融投資），還盤算過(guò)要上汽車整車項(xiàng)目，甚至還想過(guò)要建一個(gè)鋼廠。只是后來(lái)宏觀調(diào)控出臺(tái)沒(méi)能搞成。現(xiàn)在想想，幸虧當(dāng)時(shí)沒(méi)有上，否則萬(wàn)向很可能那時(shí)就要栽大跟頭。

魯冠球說(shuō)，再往深里講，每加強(qiáng)宏觀調(diào)控一次，國(guó)家的政策和市場(chǎng)秩序就規(guī)范一次，對(duì)企業(yè)的要求就提高一次，那些只想憑歪門邪道“撈一票”的企業(yè)和不具素質(zhì)又不想好好做的企業(yè)就會(huì)慢慢死掉，給有追求、想發(fā)展的企業(yè)騰出更多空間，提供發(fā)展機(jī)遇。他說(shuō)，有的人說(shuō)宏觀調(diào)控再這樣“卡”下去，會(huì)把企業(yè)“卡死”。其實(shí)恰恰相反，不是“卡死”而是“促活”。現(xiàn)在我國(guó)企業(yè)已進(jìn)入比管理、比技術(shù)、比實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)階段，企業(yè)必須調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、優(yōu)化重組資本，徹底轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式，才能有繼續(xù)生存和發(fā)展的資格。否則，遲早也有“死”的一天。

他說(shuō)，萬(wàn)向?yàn)槭裁茨軓闹挥?000元家底的“鐵匠鋪”起家，發(fā)展成為擁有100多億元資產(chǎn)、今年年產(chǎn)值可超200億元、出口創(chuàng)匯可超6億美元的特大型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，還在國(guó)外并購(gòu)或控股了３1家公司。從一定角度講，就是因?yàn)樵谌魏暧^調(diào)控的提醒和逼迫下，逐步學(xué)會(huì)了“科學(xué)賺錢”。他說(shuō)，按他的理解，“科學(xué)賺錢”就是靠高水平的企業(yè)管理和產(chǎn)品的高質(zhì)低耗賺錢。為達(dá)到這個(gè)目的，萬(wàn)向這些年來(lái)不斷自我加壓，深化改革，全方位地進(jìn)行“升級(jí)換代”，使企業(yè)出現(xiàn)了整體性的質(zhì)的飛躍：先是從生產(chǎn)雜七雜八的農(nóng)機(jī)配件產(chǎn)品變?yōu)閷I(yè)化、規(guī)模化生產(chǎn)“拳頭”產(chǎn)品萬(wàn)向節(jié)；再?gòu)囊缘蛢r(jià)競(jìng)爭(zhēng)到以質(zhì)量、服務(wù)取勝；體制和機(jī)制上，從一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制為股份制上市公司；從早先的風(fēng)險(xiǎn)承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制到完全實(shí)行現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)；最后從國(guó)內(nèi)行業(yè)“老大”變?yōu)橐患揖哂泻诵母?jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)。這些每進(jìn)一步，都困難重重，假如沒(méi)有宏觀調(diào)控和調(diào)控后的形勢(shì)不斷地逼，也許改革、“升級(jí)”就不會(huì)這么主動(dòng)和有緊迫感。

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