地處西南小城的四川華西通用機器公司于2004年底進行了一次徹底的改制，公司門前原來一塊牌子變成了四川大川壓縮機有限責任公司、四川聯眾石化機械設備有限責任公司和四川簡陽東方電力設備有限責任公司三塊牌子。三個公司，采用了三種不同的改制模式。

大川公司是由管理層收購原四川華西通用機器公司下屬四個子公司組成的民營企業；聯眾公司是含有部分國有股的股份制企業，同時，四川華西通用機器公司又將下屬子公司四川簡陽電力設備廠與東方汽輪機廠合資，組成四川簡陽東方電力設備有限責任公司。

國企改制在前段時間理論界還在進行一場舌戰，成乎？敗乎？四川華西通用機器公司管理層認為，與其在理論上探討，還不如摸著石頭過河。于是，華西人開始試著先用民營、股份制及合資等不同所有制形式對原來的老國有企業進行改制，看看哪種所有制形式更適合企業發展。與此同時，他們還瞄準高附加值項目，尋找企業新的經濟增長點。

國企改制換湯不換藥現象時有發生，那么，改制后的四川華西通用機器公司又將發生哪些變化呢？

變化一：提供展示才能平臺經營者與利益掛鉤

四川華西通用機器公司在市場經營中發現，國企體制的先天不足，在市場競爭中已不占什么優勢，改革勢在必行。四川華西通用機器公司領導決定大刀闊斧地進行改革。

根據《公司法》及國家相關規定，將員工的國有身份置換資金用作員工股權，管理層出資持大股。凡公司中層干部以上的人員，必須出一定份額的股金；董事長、總經理及高層管理者持大股；公司下屬的一些分廠也由出資者買斷產權，自主經營。但當經營出現問題時，由董事會研究決策，再換能人出山。企業改制為各分廠的法人代表提供了展示才能的平臺，企業贏利多少成了衡量業務能力高低的一把尺子。

由于管理層的利益與經營成果掛鉤，大家再也不是事不關己高高掛起了。假如企業經營不利，個人多年積蓄的將會付之東流。用大川公司總經理羅解忠的話來說：“大家已在一條船上了，不想往前劃都不行，船漏了大家一塊兒往下沉，到時候想逃都逃不掉。”

變化二：不再等、靠、要學會到市場上去打拼

與市場接軌，需要用先進的管理理念去經營企業，國企固有的扯皮現象少了，多年的陋習也能改掉。小工廠的管理者們為了生存，自己去開發產品找市場；等、靠、要是不可行的，沒有誰會去為無能者提供市場機遇。部門也在減少與合并，扁平化的管理模式初顯倪端。大家為了自己的利益學會了到市場上去打拼。物競天擇的思想，已被人們接受，沒飯吃肯定只有自己去想辦法解決。工資轉為活的計算方式，上不封頂，下不保底。

以鑄造工廠為例，由于實施了這一辦法，鑄造工廠由原來的“拖后腿”單位一躍成了生產上的排頭兵，員工干勁沖天，為了提高鑄件的質量，他們主動搞起了樹脂砂工藝。他們自發研究鑄件的質量課題，為提高鑄件質量出謀劃策。原來的機修車間幾十個人也組成了“小工廠”，除維修總公司的日常設備外，還在開發產品，承攬外協。在分配方法上，采用先進可行的分配機制，使得這個多年的等、靠、要單位，變為了自謀生路、自食其力的單位。小老板主動向總公司提出了加工部分零部件的想法，這在原來的國企是不可能的。

總裝工廠退掉了不想干的員工，從破產的四川拖拉機廠招聘工人。這些人在外面嘗到企業破產后的滋味，非常珍惜現有的工作機會，工作中服從分配不講條件，為總裝工廠現有的員工樹立了榜樣。總裝工廠員工從被動工作，變成了主動工作，工資跟產品數量和質量掛鉤。現在的總裝工廠不但環境變好了，而且工人的干勁也高了。

變化三：上高附加值項目想辦法留住人才

俗話說得好，眾人拾柴火焰高。現在，大家心都往一處想，勁往一處使。如供應、采購、外協采用公開招標的方式，貨比多家，最終選擇性價比最高的一家作為供應商。此舉不但提高了產品質量，也降低了成本。改制后的四川大川壓縮機有限責任公司（原四川華西通用機器公司）各部門人員明顯減少，從最高時期的3000多人減到現在的800多人。雖然人少了，但企業的銷售收入卻在增加。

眼下，四川大川壓縮機有限責任公司已經瞄準了高附加值項目，準備放棄低附加值的壓縮機產品，在技術上求變、求新。現在新項目正在實施，預計2005年的銷售收入將達到2億元以上。

現代企業之間的競爭，實際上就是人才的競爭。為了能夠留住人才，充分調動員工的積極性，四川大川壓縮機有限責任公司員工工資近期內將達到簡陽地區上限。同時與開發商達成協議，準備在公司旁邊的空地上建員工宿舍樓，以成本價賣給員工，保證每個員工都能住上二室二廳二衛的房子。屆時，四川大川壓縮機有限責任公司總部向大都市牽移，然后再兼并一些可發展的中小型企業，最后通過資本運作的方式上市。這些規劃方案都在緊鑼密鼓地進行著。

以上是網絡信息轉載，信息真實性自行斟酌。