局外人恐怕都沒有想到，兩本書竟然在儀征雙環活塞環有限公司（以下簡稱儀征雙環）掀起了一場“風暴”。

“風暴”卷及每個員工

2004年8月，儀征雙環總經理程德興動員全體員工認真學習《沒有任何借口》和《細節決定成敗》這兩本書，公司統一采購，下發至各科室、車間，并要求員工在學習之余，每個人寫幾篇學習心得，組織開展學習心得交流會，促進互相學習、互相提高。

“雙環報”（儀征雙環的廠報）開辟版面，連載了員工學習這兩本書的讀后感。員工竇朝舉在《細節給我們帶來什么》中寫道：“我們最強大的‘敵人’不是國外同行，而是我們自己，我們很多人未能在各自崗位上關注細節，未能嚴格按照過程控制制度規范細節要求展開各項工作，未能去發現和解決需要我們及時改善的細節問題！”

員工楊明則認識到了：只有把日常工作中的小事一件件做對、做好了，才能保證公司各項工作的正常開展，才不會發生臨時的“救火”現象，才能保證公司各項重要指標的完成。

“拜讀《沒有任何借口》，使我受益匪淺。”員工榮仁勇如此感慨，“我們很容易就會問：西點軍校能夠培養出如此優秀的人才靠的是什么呢？做事不找任何借口就是最恰當的答案！”

“想做事，找問題；不想做事，找借口”，這句話不但已經成為了儀征雙環每個員工的口頭禪，而且越來越多的員工在實際行動中踐行這一原則。儀征雙環綜合管理部部長梅華林告訴記者：“現在，遇到困難就找借口的員工是越來越少了；相反，遇到困難后主動想方設法去解決的員工則越來越多了。”

據了解，目前，儀征雙環生產現場已經有了比較大的變化，員工比以前明顯關注細節。生產現場采用可視化管理，機器轉動盤上用紅線作了明顯的轉動方向標志；以前專用油瓶沒有任何標志，以致于員工盛油時，常盛得過多或過少，現在則用紅線標出盛油的最高點和最低點；進出密封式生產現場時，員工都會仔細看看門是否已經鎖好了，是不是還有一些門縫，以免污染生產現場。

“風暴”起因

在與記者交談中，程德興表示，這場“讀書風暴”是十分必要的。“工人最主要的工作是生產，不可能讀那么多書，只能選擇一些有益的書，而這兩本書闡述的理念是我們員工亟需的。或許再過一兩年，我還會要求員工再復習這兩本書。”

他還向記者坦言：“無論知名企業還是小型企業，都不同程度地存在思想松懈，不注意細節，觀念上需要轉變的員工。這書很符合我的胃口，我更想和員工們一起分享。希望員工通過學習，提高認識，不斷完善自我。”

或許正是程德興這樣重視員工的文化素養，才使儀征雙環在同行業中脫穎而出。目前，儀征雙環已經從一個小小的農機廠發展成為汽車行業赫赫有名的“環老大”，產品與大宇重工、濰柴、一汽大柴、錫柴、廣西玉柴、上柴等近100家主機廠配套，在國內市場占有率達25%，覆蓋率達80%以上，連續17年產銷量勇奪同行魁首且躋身世界十強。

“儀征雙環能有今天的成績，完全靠一種精神在支撐。”從1984年起任廠長，至今已當了約二十年儀征雙環當家人的程德興總經理深有體會，“我們公司發展至今，已取得一定的成績，但我們還得不斷前進，不斷提高產品質量，這其中最關鍵的是人。而一個人，需要用思想來裝備。”

作為儀征雙環人，需要用什么思想來裝備呢？現今最流行的是“創新”，但程德興并不完全茍同。他認為只需一小部分人去創新，充當火車頭，而更多的人應該服從指揮，這正是《沒有任何借口》很符合他胃口的一大原因。

對于《細節決定成敗》，程德興也是推崇有加，他覺得儀征雙環的每一名員工都應領會這書中的精髓。他向記者解釋：“我們活塞環行業已經有一百多年的發展歷史，不像計算機等新興科技，我們只有不斷地改善，從細節下手。”

據了解，每一個活塞環都要經過40多道工序（有些產品更多），才能完工。但是忽略了某一個工序的某一細節，就會造成不良品。對此，作為高級工程師的程德興總經理深有感觸，他對記者解釋：“生產過程中，如果每個環節都做好，注重每個細節，每一道工序都有一點點的改進，也就是說，每個員工在自己工作范圍內盡管只比以前做好一點，哪怕只做好了一點點（程總再三強調），經過40多道工序后，我們產品就會有很大的改進。相反，就算我們生產過程中，廢品只占千分之一，對我們來說也是一大損失。”

“風暴”與ｔｐｍ同行？

當今論管理，最流行的詞匯之一似乎是“細節”。在書店瀏覽財經圖書，會發現好多都是談論精細化管理的書籍，什么《細節決定成敗》、《決定成敗的49個細節》、《細節是魔鬼》、《細化管理》等等，其中，《細節決定成敗》位居暢銷書排行榜前列。

但儀征雙環并不是從推薦員工看《細節決定成敗》的那一天起才關注“細節管理”，早在2001年起，儀征雙環就到上海等一些地方調研，并于2002年初開始導入tpm管理模式，聘請了上海博正咨詢公司有關專家到現場指導，以減少設備故障，提高員工的工作效率，改善產品質量。

90年代中期tpm被引進中國，國內的許多知名企業如寶鋼、鞍鋼、青藏鐵路工程部、海信、創維等已開展了tpm，但是在活塞環行業引進tpm管理模式，儀征雙環是首家。

據儀征雙環tpm推進室主任孫斌介紹，tpm是一種精細化管理模式，tpm特色是“零”，即零故障、零不良、零災害。引進tpm有三個目標，即改變設備（現場）、改變員工、提升企業文化。希望員工的觀念（按規范做事，即正確地做正確的事）改善后會使設備保養效果、設備效率、產品質量得到提升，從而提高人的主觀能動性，使員工從不愿意做一些細節小事——到試著做——到帶動周圍人一起做。

而動員全員閱讀《細節決定成敗》，則是為了進一步轉化員工的觀念，使員工更加注重細節，提高產品質量。

tpm的一大組成部分是自主維護，即員工明確“我的設備我來保養，我的設備我來維修，我的區域我來清潔”的理念，鼓勵員工找問題，在生產過程中遇到的大小問題，都要進行記錄，然后列成清單。鼓勵員工針對這些問題提出“改善提案”，即合理化建議，不管建議采用與否，都給予一定的獎勵。這一活動從2003年開始，至今已經提出了約1.5萬條提案，有近20%的提案已被當作技術項目研究，并取得了一定的成果。

據了解，員工在生產過程中，需要使用一種價值1980元的金屬筆，但這種筆使用有很大的局限，金剛石筆芯磨到一定程度就不再用了，后來有員工提出“可以回收到廠家修復后再利用”的提案，使一支金屬筆能當三次使用，第一次回收后可利用率高達90%以上，第二次回收后還可利用70%以上，現在一支筆可當兩支半使用，一支筆可節省3千多元，就這么一個小小的提案，卻使公司一年至少節省32萬元金屬筆的成本開支。

類似這樣的提案，并不是什么驚天動地的重大發明，而是一些改進工裝夾具、防止生產設備的“跑冒滴漏”、注重保養潤滑、加強清潔清掃等所謂的“小事”。正是這些小事，使儀征雙環的設備綜合指標，從2002年的38%提升到2004年的58%。孫斌告訴記者：“這僅僅是一個開始，引進tpm還處于初級階段，這是一個長期過程，我們提倡從小事做起，促成大的改善，我們的目標是使設備綜合指標達到85%。”

“風暴”的背后

當然，動員員工讀《細節決定成敗》和《沒有任何借口》，程德興自有其更深遠的想法。

當記者問程德興是否贊成汪中求（《細節決定成敗》作者）的觀點，即認為細節決定成敗時，程德興果斷地回答：“汪中求只是從側面上闡發了細節在事情成敗上的至關重要性，其實我認為決定成敗的最關鍵因素不是細節，而是決策。”

早在80年代，隨著企業規模的擴大，有很多人提出了當時的流行做法，即把儀征活塞環廠分成若干個分廠，甚至市里有關方面也傾向于這個方法。但程德興卻拍板，不但不搞“分而活之”，還要向外擴張，搞租賃、兼并！1987年前后，先租賃了儀征五一內燃機配件廠，后兼并了儀征螺絲廠。1990年，程德興再出重拳，兼并了儀征鋼鐵廠。可以說，這一科學決策，通過這種外延擴大的經營方式，保證了儀征雙環的滾滾向前。

目前，從生產規模、產銷量、市場覆蓋面來看，儀征雙環被稱為“環老大”當之無愧。但程德興坦言：“儀征雙環仍需不斷努力，因為就國內來說，還有一些同行企業在單方面比雙環做得好。”

據了解，國內仍有四五家具備與儀征雙環抗衡能力的企業，如安慶帝伯格茨活塞環有限公司（簡稱atg公司）等。在摩托車配套活塞環方面atg公司比儀征雙環好，但在載重汽車配套活塞環方面儀征雙環處于絕對優勢。

再者，隨著一些民營企業的興起，儀征雙環面臨著越來越激烈的競爭。為了保住“環老大”的位置，儀征雙環該從哪出招呢？

記者從采訪中得知，儀征雙環正醞釀著更大的發展，為加快未來的發展，雙環人有著自己的想法。面對未來，程德興總經理充滿著必勝的信心。

2005年將是儀征雙環出擊拼搏、邁向新局面的重要一年，據程德興介紹，“2005年儀征雙環主要做好兩個項目的順利進行，第一個是儀征雙環與日本活塞環公司（npr）有新的合資項目，經過了將近一年的磨合，雙方已經達成合資組建鋼環企業的意向，2005年內最終確定新成立的公司名。第二個是與美國亞新科集團（asimco）合資成立的凸輪軸廠已于2005年1月6日正式開工，將在2006年完成。”

通過這兩個項目建設，儀征雙環將經過三至五年的努力，在國內進一步穩固與轎車的配套，爭取占到1/3的國內轎車配套比率；并將一半產品出口到歐洲，特別加強歐洲市場。從而使儀征雙環融入經濟全球化的格局，力爭產品暢銷國內外，5年后銷售額達到10億元。

而掀起這場“讀書風暴”，恐怕是儀征雙環為了贏得整盤棋而布下的一顆至關重要的棋子。正如程德興在接受記者采訪時一再強調的，“要想使企業有更好的發展，單靠擴大生產、提高硬件設備來改善產品質量是不行的，關鍵在于人。希望通過讀這兩本書，使員工形成一種理念，即做事從每一個細節入手，遇到困難，不尋找任何借口；并在實際工作中堅持以

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