一直以來正常運(yùn)作的企業(yè)，突然問題頻出：現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不暢，海外銷售行情低迷，生產(chǎn)銷售矛盾尖銳，家族企業(yè)運(yùn)營適逢瓶頸，已經(jīng)發(fā)展了十年的華山電機(jī)能否實(shí)現(xiàn)突圍，迎來另一個春天？

在浙西南的碧湖鎮(zhèn)，專業(yè)生產(chǎn)縫紉機(jī)電機(jī)的華山電機(jī)廠和它的老板馬炳璋是遠(yuǎn)近聞名的大能人。十年前，僅有初中文化的他以一臺繞線機(jī)起家，發(fā)展到現(xiàn)在，擁有500多名員工的企業(yè)90%以上產(chǎn)品出口南美和東南亞，年產(chǎn)值近8000萬元人民幣。所以盡管馬炳璋一貫低調(diào)，但在華山電機(jī)十年的慶典上，主管工業(yè)的副市長還是專程趕來"一是表示祝賀，二是號召全市企業(yè)家向馬炳璋學(xué)習(xí)，三是勉勵華山再接再厲"。可能是被市長當(dāng)時的講話還有現(xiàn)場的氣氛感染，馬炳璋當(dāng)場宣布，為了抓住世界貿(mào)易組織賦予生產(chǎn)密集型出口企業(yè)的歷史性機(jī)遇，華山準(zhǔn)備投入2000萬元人民幣改造原有流水線，從而使自己的生產(chǎn)能力翻一番……

陰霾初現(xiàn)

時間過去三個月，馬炳璋正細(xì)心翻閱著這個季度的財(cái)務(wù)報(bào)表，對面坐著他的賢內(nèi)助---蘇英，老板娘同時管理華山的財(cái)務(wù)、人事和行政。好久沒看到這樣的財(cái)務(wù)報(bào)表了，出貨量連續(xù)三個月萎縮，庫存劇增，現(xiàn)金收入下降。同時，流水線改造項(xiàng)目需要投入大量的現(xiàn)金……按照蘇英的測算，考慮到年底的公關(guān)、獎金等支出項(xiàng)目，如果繼續(xù)目前的趨勢，入不敷出就會成為必然---在華山的創(chuàng)業(yè)史上，這還是第一次。

三個月以前，一切都挺順利的。怎么短短的三個月就出現(xiàn)這么多問題。馬炳璋能夠從幾百塊錢起家到現(xiàn)在，絕對不是頭腦簡單的人物。他靜下心來細(xì)細(xì)的將目前的困擾一一列出：

市場單一：鎖定海外的南非和東南亞市場，一旦當(dāng)?shù)鼐謩葑兓瑢κ袌龌緵]有任何主動權(quán)。可是當(dāng)初選擇海外市場是有原因的，創(chuàng)業(yè)之初賣出去幾批貨，回款拖了整整半年。初創(chuàng)企業(yè)根本經(jīng)不起拖，當(dāng)時公司只五六個人，連續(xù)三個月沒錢發(fā)工資。幸虧都是家里人，大家咬咬牙熬了過來。所以毅然決然專注海外市場。可現(xiàn)在海外市場局勢堪憂，南非和東南亞的市場狀況不明朗，不知道什么時候可以好轉(zhuǎn)。轉(zhuǎn)做其他海外市場和國內(nèi)市場，都會面臨一個市場開拓的問題，初期投入也非常可觀，而且連鎖反應(yīng)帶來的可能就是生產(chǎn)線、工廠相關(guān)設(shè)備的整體更換。又是一大筆開銷！

產(chǎn)品單一：縫紉機(jī)電機(jī)是惟一產(chǎn)品，工藝流程雖有改進(jìn)，但要上馬新的產(chǎn)品，絲毫沒有前期的考察和準(zhǔn)備。市場變化得真是快，當(dāng)初拿到出口許可證，能做外貿(mào)就基本能賺錢。現(xiàn)在外貿(mào)難做，內(nèi)銷市場反而潛力巨大。這在幾年以前誰能料到？

資金周轉(zhuǎn)受限：蘇英說的要降價(jià)出售存貨，能行當(dāng)然不錯。可是成本低了，弄得競爭對手非常不滿，說不定真的上門來拼命。而且價(jià)格這次調(diào)低了，下次想要調(diào)高會有些困難。應(yīng)該想想以什么樣的方式來調(diào)？既能迅速清理存貨，轉(zhuǎn)動資金，又不至于以后麻煩。

士氣受挫：雖然說創(chuàng)業(yè)的時候比這更艱難的局面也都出現(xiàn)過，也都一一應(yīng)付過去了。可這幾年都挺順利的，真不知道，現(xiàn)在這樣的局勢下，大家還能不能團(tuán)結(jié)在一起，像初創(chuàng)業(yè)的時候那樣不計(jì)得失，齊心協(xié)力。怎么做才能調(diào)動各方的積極性呢？

觀念沒有更新，這一點(diǎn)最難。讓外人來做市場，心有余悸。可廠子大了，銷售不放開，自己又吃不消。找了外人來做銷售，得有配套的措施來管理和約束。公司運(yùn)營這么久了，這方面的制度也從來都沒有明確過，真要做起來，不知怎么下手。

這么看起來，好像很多的問題都?xì)w結(jié)到管理上來了。蘇英一直做行政、財(cái)務(wù)和人事，可一說到生產(chǎn)、銷售，她也不知情。看來我們需要一些制度來規(guī)范。

突圍之道

華山的問題雖然爆發(fā)在一個較短的時間內(nèi)，但實(shí)際上是長期以來的量變到質(zhì)變的積累結(jié)果。重戰(zhàn)術(shù)，輕戰(zhàn)略是造成這種結(jié)果的根本原因。依靠一招一式無法從根本上解決這些問題，必須在思路上有所突破，才能保證華山今后的可持續(xù)發(fā)展。

思路一：市場多元化開拓更多國際市場，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

目前，華山電機(jī)將市場鎖定在南非和東南亞市場，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)相對集中。實(shí)際上，中國制造的性能價(jià)格優(yōu)勢可以同樣擴(kuò)大到其他國際市場。例如與華山同處浙江的麗水華星電機(jī)80%的產(chǎn)品銷往歐洲、美洲等六十多個國家和地區(qū)。

華山如果開拓其他國際市場，應(yīng)該如何開拓？是在當(dāng)?shù)亟ㄞk事處，還是貼牌加工，或是尋找代理商？開辦事處需要投入大量人力物力財(cái)力，貼牌加工可以賺取較穩(wěn)定的利潤，但沒有自己的品牌。根據(jù)華山的實(shí)際情況，比較適合采取代理制，充分利用當(dāng)?shù)卮砩痰臓I銷網(wǎng)絡(luò)，節(jié)約大筆營銷費(fèi)用，這對目前資金鏈瀕臨斷裂的華山來說幾乎是惟一的選擇。

開拓國內(nèi)市場，由一條腿到兩條腿走路。

因?yàn)閲鴥?nèi)市場回款難而放棄國內(nèi)市場是華山的另一個戰(zhàn)略失誤。創(chuàng)業(yè)之初，賣出去幾批貨，回款拖了整整半年，使得華山放棄了國內(nèi)市場。商場上有一句話，叫做"店大欺客，客大欺店"，創(chuàng)業(yè)之初的華山?jīng)]有名氣，沒有影響，在經(jīng)銷商眼里屬于雜牌一類，當(dāng)然在回款上處于不利，但今日的華山已非昨日的華山，已經(jīng)具備一定的品牌影響，具備了和經(jīng)銷商討價(jià)還價(jià)的砝碼。況且最近兩年內(nèi)銷回暖，華山可以轉(zhuǎn)向內(nèi)地市場，回款情況也比過去好多了。

思路二：營銷手段多樣化網(wǎng)絡(luò)外貿(mào)，開拓國際市場。十年了，華山還是停留在過去的傳統(tǒng)營銷手段上，沒有及時進(jìn)行營銷創(chuàng)新，在當(dāng)今的網(wǎng)絡(luò)時代，網(wǎng)絡(luò)外貿(mào)已成為一種非常有效地國際市場推廣手段。但網(wǎng)絡(luò)營銷決不是建一個網(wǎng)站那么簡單，與各外貿(mào)網(wǎng)站鏈接，達(dá)成網(wǎng)上交易才是真正目的。中國對外貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作部政府網(wǎng)站、中國外銷網(wǎng)、中國國際電子商務(wù)網(wǎng)等都是華山可以利用的網(wǎng)上陣地。

與上游企業(yè)合作，擴(kuò)大銷量。

浙江方正電機(jī)股份有限公司為日本兄弟公司、俄羅斯勝家等公司產(chǎn)品配套，成為一條穩(wěn)定的銷售渠道。華山也可以借鑒方正電機(jī)的做法，與上游的縫紉機(jī)企業(yè)合作，為其生產(chǎn)配套電機(jī)。對于庫存電機(jī)，也可以用這一方式消化，盡管價(jià)格比較低，但因?yàn)槭巧嫌纹髽I(yè)消化，沒有直接投入市場，不會對縫紉機(jī)電機(jī)市場形成沖擊，不用擔(dān)心沖擊現(xiàn)有價(jià)格體系。

思路三：產(chǎn)品專業(yè)化要知道即使是縫紉機(jī)電機(jī)，華山也并未真正做大做強(qiáng)，并且剛剛投入2000萬元人民幣改造流水線。所以目前的華山，將產(chǎn)品仍然集中在縫紉機(jī)電機(jī)，進(jìn)行深耕細(xì)作才是上策，即使以后擴(kuò)充產(chǎn)品線，也最好是在電機(jī)這一領(lǐng)域，將自己打造成電機(jī)專家形象。如果華山不能集中有限的資源，就不可能建立自己的競爭優(yōu)勢。面面俱到只會分散自身有限的資源，不利于華山競爭優(yōu)勢的充分利用和發(fā)揮。

思路四：人才引進(jìn)循序漸進(jìn)化民營企業(yè)發(fā)展一般要經(jīng)過三個階段：第一階段：靠個人的努力創(chuàng)業(yè)；第二階段：發(fā)動家人朋友一起投入事業(yè)；第三階段：向社會引進(jìn)人才。目前的華山正處于第二個階段，家族式管理階段。華山要走出目前的困境，必須走向第三個階段，引進(jìn)家族外的新鮮血液，為臉色蒼白的華山充血。這樣才能消解家族化管理的弊端，有利于增強(qiáng)企業(yè)競爭能力。

但是，對于自己苦心經(jīng)營建立起來的企業(yè)讓外人來管理，大多數(shù)民營企業(yè)家心里總是覺得不踏實(shí)。況且，目前人才市場缺乏的并不是有能力的人，而恰恰是有道德的人，這個外部環(huán)境問題并不是企業(yè)能解決的。

因此，華山的這種充血不應(yīng)該是大換血，而是一種改良性質(zhì)的、循序漸進(jìn)的、能夠控制的換血。

編后

華山電機(jī)廠的困境是許多企業(yè)，特別是中小民營企業(yè)經(jīng)常碰到的。從單一產(chǎn)品小規(guī)模開始創(chuàng)業(yè)，然后不斷地?cái)U(kuò)大市場和生產(chǎn)規(guī)模，所有的生產(chǎn)經(jīng)營活動均盲目地跟著市場走，所有的諸如科學(xué)決策、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營管理等方面存在的缺陷均掩蓋在不斷壯大的企業(yè)光環(huán)之下。一旦市場"翻臉"，銷售受挫，才發(fā)現(xiàn)自己毫無準(zhǔn)備，陷入困境。造成這一狀況的深層次原因是長期以來的感性管理代替了理性管理，缺少了對產(chǎn)品和市場前景的科學(xué)預(yù)測，導(dǎo)致原本是正常的市場起伏，卻成了企業(yè)的生死難關(guān)。只有轉(zhuǎn)變觀念和采取積極措施，華山電機(jī)廠這樣的企業(yè)才能迎來新的春天。

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