身為人本集團杭州軸承集團有限公司的當家人，總經理陳榮燦既趕上了企業最困難的低谷期，也參與和經歷了人本集團對杭軸的收購，如今，杭軸在承受住了改革的陣痛后，終于走上了良性發展的道路。“我們比其他國企在改革上先行了一步，這將讓我們在發展上贏得更多先機。”

杭軸曾是全國軸承行業位居前十的國有企業，其電機軸承在行業內的知名度頗高，上世紀80年代是企業最紅火的時候，產品供不應求。但隨著民營企業的迅猛崛起，其較低的成本和靈活的經營手段很快在競爭中占據了上風，杭軸則越來越難以適應市場經濟，人員冗、包袱重、機制死等國企弊端逐漸顯現。1994年杭軸開始虧損，多的一年達到800多萬元。擔負國企脫困重任的陳榮燦是在1996年被上級派到杭軸的。他首先在企業內部進行了一系列改革，如承包經營、模擬股份制等，但效果都不明顯。陳榮燦認為，只要產權關系沒變、機制沒變，杭軸就無法實現脫困。于是又在行業內尋找優勢企業，希望以嫁接式改革為杭軸找到出路。“一開始基于文化的認同感，我們先找了一些國企，但通過考察感到杭軸的弊病在其他國企那里也同樣存在。”此時，人本、萬向、浙江滾動等民營企業也紛紛找上門來，經過反復考察、比較、篩選，最后經職代會決定，1999年12月，人本集團杭州軸承廠正式掛牌，杭軸成為杭州市第一家與民營企業進行嫁接式改造的國有企業。

但對杭軸來說，改革才剛剛開始。“雖然杭軸已從國有變為民營，但職工的觀念卻不是一下就能扭轉過來的。”正如陳榮燦所說，改革初期，由于職工對改革措施的不理解、不適應，尤其是國有與民營兩種企業文化理念的沖撞，導致職工對改革有過一些不配合，甚至過激的行為。對此，人本集團并未采取爭鋒相對的舉措，而是通過分批分撥的培訓，從職工的思想、觀念上加以引導，讓他們逐步接受人本的文化、人本的制度。人本集團尤其注重職工的承受能力，采取的是“小步走，不停步”的改革方式。如全廠禁煙，他們一個一個車間，一個一個部門的搞殲滅戰，違者堅決處罰，毫不留情。但同時他們還專門開辟了吸煙處，讓職工有一個適應期，終于在半年的時間里實現了全廠禁煙。為了充分體現“人本是個學校，更是一個溫暖的家”這樣一個“以人為本”的企業文化內涵，他們還加大感情投入，積極組織職工參加各種文體活動，寓教于樂。正是通過不斷的溝通、磨合，如今杭軸的職工已完全接受人本的文化，并嚴格執行人本的各項規章制度，真正成為了人本這個大家庭中的一員。

在職工觀念轉變的同時，他們還邁出了股權改革的步子，即把原來的各分廠改成為獨立的有限責任公司，讓骨干和職工參股、持股，徹底打破了大鍋飯，調動了職工的積極性。目前，杭軸已有11家有限公司，完全實行市場化運作。由于采購和銷售由人本集團統一管理，杭軸主要從事生產制造，可以集中精力在產品質量和降低成本上下功夫。目前，企業已從改革前虧損400多萬元，到現在盈利1000萬元以上。

談及今后的發展，陳榮燦信心十足地表示，他們將經過3年的努力，實現銷售收入6億元，同時爭取將電機軸承的進口替代率由現在的30%~40%提高到90%，為此，他們在產品標準上始終采用國際標準，產品的噪音、振動等指標已接近或達到國際水平，他們還將有針對性地進行技改，進一步提高穩定性與壽命指標。如今，放下包袱、輕裝前行的杭軸正朝著既定目標邁進。

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