解放日報報道
編者按：消化吸收再創(chuàng)新的核心是再創(chuàng)新。只有再創(chuàng)新，才能真正“拿來”，實現(xiàn)新飛躍。
做好“再創(chuàng)新”，要夯實基礎，選擇最佳路徑充分消化吸收國外同行的優(yōu)勢；做好“再創(chuàng)新”，要敢于突破，把握發(fā)展方向，在原有模式上融入新技術(shù)、研發(fā)新產(chǎn)品；做好“再創(chuàng)新”，更要融會貫通，最終使企業(yè)形成一套不斷激發(fā)自主創(chuàng)新的新體系。本文報道的上海這些企業(yè)在成為國際買家后，正努力實踐消化吸收再創(chuàng)新的過程，并開始有所收獲。
前不久，漢諾威舉行全球最大國際機床展，百年老品牌沃倫貝格的展臺上出現(xiàn)新“面孔”——— ck61160數(shù)控車床，它“心靈手巧”，精細加工著復雜的葉輪，令不少參觀者駐足觀看。
一打聽，它的“新主人”在中國，是上海明精機床公司?！斑@是吸收了沃倫貝格的主導技術(shù)，按我國市場的實際要求研發(fā)的新產(chǎn)品”，明精公司負責人介紹說。
孵化新產(chǎn)品，僅僅是一個縮影。近年來，明精機床、新時達、上工股份、華盛集團等大膽并購德國企業(yè)，演繹著“拿來主義”的新故事。
不當“徒弟”，改做“主人”
對于沃倫貝格而言，上海機床企業(yè)曾一直當“徒弟”。
沃倫貝格公司是德國著名數(shù)控機床生產(chǎn)廠，在大型車銑床的制造上技術(shù)雄厚，擁有 10多項專利，上海機床企業(yè)在上世紀 70年代末開始即與沃倫貝格合作，引進其 v1000車床定牌生產(chǎn)，這一干就是 20多年?！巴降堋碑斁昧?，對于核心技術(shù)，依然“知其然不知其所以然”，包括明精機床等上海機床企業(yè)，自身產(chǎn)品都在中低端市場競爭。
沒想到，到了 21世紀初，“徒弟”也快當不成了。由于當?shù)厥袌龅氖挆l和企業(yè)本身的原因，沃倫貝格陷入困境，急于尋找新的投資方。這時，明精機床公司算了一筆賬：與其引進其他公司的新技術(shù)，繼續(xù)做別人的“徒弟”，還不如抓住機會，收購沃倫貝格公司，成為它的主人。
經(jīng)過近 2年的跟蹤談判，明精機床公司收購沃倫貝格 53.6％的股份，新成立的技術(shù)公司注冊資本 60萬歐元。這樣一來，明精公司花費不大，就成為沃倫貝格諸多專利技術(shù)的新主人。要知道，在以往，沃倫貝格在中國市場轉(zhuǎn)讓一項專利就要價 30萬歐元。
一下子，明精公司在大型臥式車銑床和加工中心技術(shù)方面居于國際領先地位，如今，他們在這一基礎上的每次創(chuàng)新，都成為市場上“人無我有”的撒手锏。
點評：引進技術(shù)或合資生產(chǎn)，是國內(nèi)企業(yè)消化吸收國外技術(shù)的常見方式，但這一基礎上的再創(chuàng)新往往也受到局限。抓住機會，實現(xiàn)跨國并購，本身既是消化吸收路徑上的創(chuàng)新，也更加掌握了技術(shù)發(fā)展和創(chuàng)新的主動權(quán)。
不全套照搬，大膽突破
新拿來主義，絕不是全套照搬。
上工股份原有一個 gc8800高速平縫機產(chǎn)品，使用過程中總是出現(xiàn)漏油、嗓音大、縫紉性能不佳等問題。去年，上工股份以 1700萬歐元的代價收購世界排名第三的工業(yè)縫制設備制造———德國 da。
收購后不久，上工請德國 da專家過來“會診”， gc8800被診斷出了十幾個制造缺陷。
缺陷找到了，上工研發(fā)人員請來德國專家共同研發(fā)，對癥下藥，將德國精致的外觀設計、嚴謹?shù)牟考ズ?、苛刻的零件篩選等一系列操作方法與制造技術(shù)嫁接到原有的產(chǎn)品上，創(chuàng)新出了一個全新的 sg8900機型，經(jīng)反復測試，基本達到 da德國本部制造的水平。
變化就這么鮮明。原來的 gc8800機型， da說什么也不肯通過自己的銷售渠道銷往歐美，覺得“這樣的產(chǎn)品，賣一次再不會有回頭客”；如今的 sg8900機型， da主動提出大量銷往歐美，估計價格比以往上工產(chǎn)品的出口價格提高 50%，德國人還要為它貼上代表世界工縫機最高品質(zhì)的“ da牌”。
同樣，新時達完成收購后發(fā)現(xiàn)，對方的控制技術(shù)在國內(nèi)并不實用，但產(chǎn)品在體積結(jié)構(gòu)上有著優(yōu)勢，新時達借鑒吸收，改進自身的電梯控制柜，如今的控制柜比原來小三分之一，外觀像一個時尚冰箱，市場火爆。
點評：跨國并購之后的再創(chuàng)新，可以是利用國外技術(shù)，對企業(yè)原有產(chǎn)品的改進和革新，也可以是在國外技術(shù)模型上更新一步，取得更先進、更高端的技術(shù)?？蔁o論怎樣，躺在并購成績上睡覺，不去整合創(chuàng)新，就無法做到“洋為中用”。
不僅技術(shù)，更要革新理念
還有一個故事，讓上工股份領導記憶深刻。
中德研發(fā)人員歷時 3個月研發(fā)出來一個產(chǎn)品，在德國專家的監(jiān)制下生產(chǎn)出來后，上工人欣喜不已，認為是“取得了極大成功”。沒想到德國人說：“且慢！”將樣機送到產(chǎn)品可靠性試驗室，做 24小時不間斷運轉(zhuǎn)的最強度測試， 5天不到， 5臺樣機先后出現(xiàn)了漏油、振動等問題。德國專家馬上將樣機解剖診斷，再重新設計改進，重新制造出樣機，產(chǎn)品測試下來，各項指標基本達到 da制造的水平，上工人以為可以推向市場了，德國人又說：“且慢！”將產(chǎn)品再次送進試驗室，“必須經(jīng)受住 3年不出問題的強度測試。”試驗室“生死測試”剛挺過來，上工人正想舒一口氣，德國人還說：“且慢！”再將產(chǎn)品送去定向企業(yè)“真刀實槍”地檢驗……
三次改進，三個且慢，上工人開始懂了什么叫一絲不茍，明白了什么是物有所值，開始加大產(chǎn)品檢測的力度。
無獨有偶，新時達在完成收購后，變化最大的也是檢測部門，目前已投下 300萬元建立檢測線，還將投入 700萬元。“檢測的過程，是對產(chǎn)品質(zhì)量的保證，更是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、從而孵化更多創(chuàng)新的過程。”新時達董事長紀德法對此深有感受。
點評：盡管有一些德國企業(yè)由于市場的原因而被并購，但它們之所以這么多年來能擁有技術(shù)優(yōu)勢，關鍵在于有不斷孵化新技術(shù)的土壤，包括從研發(fā)、到生產(chǎn)、到檢測和售后跟蹤一整套完整企業(yè)運轉(zhuǎn)體系。中國企業(yè)吸收消化再創(chuàng)新的過程，絕不僅僅是研發(fā)某一項技術(shù)和產(chǎn)品，更要學習并打造企業(yè)的創(chuàng)新機制。
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