上海模式

“上海印包能夠走到今天,合資戰(zhàn)略起到了至關重要的作用。” 上海電氣集團印包機械有限公司常務副總戴園倫說道。

在借力模式的選擇上,上海印包與北人走的是并不相同的兩條路。

印機行業(yè)里最早和最大的合資企業(yè)均誕生于上海。由于合資時間早,力度大,成效顯著,上海印包亦被譽為“印機行業(yè)的合資樣本”。

“對合資企業(yè)的認識其實是一個過程,”戴園倫介紹,“早期的合資方式基本都是中方控股,外方參股。借助外方的資金和機制,而市場、技術則依靠我們自己。按照這樣的模式,上海印包拿出優(yōu)質資產(chǎn)逐步建立起了包括亞華在內的一批合資企業(yè)。隨著競爭環(huán)境的變化,上海印包開始嘗試另外的合作方式,尋找‘三有’(有技術、有市場、有資金)合資伙伴,當時的上海市政府也倡導這樣的做法,于是我們找到了美國高斯,同意由美方控股。1993年,上海高斯成立。”

如今除亞華、上海高斯外,上海印包集團旗下還擁有了紫光、光華、申威達等數(shù)家合資公司。這些公司專攻領域各有不同,如上海高斯以印報機生產(chǎn)聞名,光華主攻膠印機領域,申威達則注重切紙機生產(chǎn)。在2004年1～3季度印機行業(yè)48家主要企業(yè)銷售收入前10排行中,上海印包下屬合資企業(yè)全部入圍。

“沒有現(xiàn)成的模式可以借鑒,大家都在摸索中前進。光華和紫光的股權調整反映了中外合作雙方在戰(zhàn)略中的共同需要。”戴回憶這段歷史時說道。

既然是摸索,有成功的經(jīng)驗,必然也會有失敗的教訓。延安機械廠或許算得上是最為典型的例子。據(jù)介紹,這是國內最早做單張紙膠印機的企業(yè),其主要產(chǎn)品為四開單張紙膠印機。合資以后,因為經(jīng)營不善,已經(jīng)不復存在。“不能說合資就解決了問題,合資只不過解決了機制和資金問題,關鍵是企業(yè)要根據(jù)市場需求不斷地提高技術水準和產(chǎn)品質量,才能贏得市場和效益。”有分析者指出。

作為中國印機業(yè)最大的合資企業(yè),上海高斯經(jīng)過10多年的發(fā)展已牢牢占據(jù)了“出口大戶”的位置,以2004年為例,在前三季度,上海高斯的出口交貨值超過1.3億元,占據(jù)國內全部出口額42.3%的份額。由于投資效益不錯,美國高斯的ceo給予了上海高斯很高的評價,將其比作“皇冠上的一顆明珠”。

上海高斯的出口成績有目共睹,然而對其發(fā)展質量,業(yè)內卻頗有爭議,爭論的焦點,便在于核心技術的掌握程度。有人士指出,十多年的合資歷程,上海高斯多數(shù)時候是在扮演一個“代工車間”的角色,核心技術仍然掌控在外方手中,這顯然有違合資初衷；還有人說,合資后,上海高斯的產(chǎn)品質量確實較以前有很大提高,但在檔次上并沒有新的提升。

秋山模式

沒有鎂光燈,沒有華麗的宣言,一個普通的交接儀式之后,中國印機史上的重要一幕卻就此開啟。2002年1月,上海電氣集團與晨興集團聯(lián)手收購“申請民事再生”的國際知名膠印機制造企業(yè)日本秋山。看似簡單平常的資產(chǎn)重組舉動,其實是對中國印機企業(yè)探索借力途徑的另一種詮釋：通過直接收購外資企業(yè),解決核心技術的問題。對渴求先進技術的中國企業(yè)而言,秋山模式無疑提供了一個很好的摹本。

秋山模式同樣得到了業(yè)界的認同,采訪中不止一位專家向我們懇言,秋山案例值得多寫幾筆。“沒有花太多的錢,又可以學習對方先進的技術和管理,并利用國內的市場謀求進一步的發(fā)展。”業(yè)界一位人士對此頗為贊許。

眾所周知,制造業(yè)突破的關鍵是核心技術領先。合資企業(yè)風險雖小,但“與巨人牽手,卻不一定能成為巨人。”在輸入什么、生產(chǎn)什么方面,外資控股方掌握著絕對的發(fā)言權和主導權。核心技術牢牢地控制在外方手中,“無法消化、吸收”,長此以往,勢必造成企業(yè)自主品牌日漸式微。轎車制造業(yè)便是前車之鑒,放眼望去,滿大街跑的幾乎全是外國的牌子,中國的自主品牌卻沒有幾個。

引資模式可能帶來的種種弊端,有識之士看在眼里。既然請進來的模式存在問題,走出去情況又會怎樣呢？

作為秋山收購的直接操作者之一,胡雄卿在接受媒體采訪時曾表示,收購秋山的一個重要目的就是為了光華的快速發(fā)展。按照他的說法,要縮短與國際先進水平間的差距,必須全面、系統(tǒng)、有步驟地對國際先進技術進行引進與消化。

以上是網(wǎng)絡信息轉載，信息真實性自行斟酌。