朱金根似乎天生就與酒結下了不解之緣。大概五六歲時，他就能一口喝完半斤黃酒。他喜歡一邊喝酒，一邊“拉家常”。談到開心之處，馬上哈哈大笑；興奮之處，大拍桌子；重點之處，抬高嗓音……

與很多人不同的是，喝了一杯又一杯的酒之后，朱金根仍能始終保持清醒、嚴謹的思維。

“有情人終成眷屬”

近日，朱金根的心情格外地好。經過漫長的跨國“相親”，杭機集團（全稱為杭州機床集團有限公司）終于找到了一位自我感覺很不錯的跨國“伴侶”。

也許是應了那句老話“眾里尋她千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處。”在未認識德國aba z&b磨床有限公司之前，杭機集團已經對多家國外公司進行了考察、洽談，但因杭機集團不能接受外方堅持在合作中控股、要求杭機集團合資后不能再生產與合資公司相類似的磨床產品等苛刻條件，這些國際聯姻最終未能成功。

2005年1月，事情終于有了轉機。在大連機床集團舉行的直線導軌磨床國際招投標會上，斯來福臨、aba z&b、法利圖等4家國外公司和杭機集團參加了投標。因為當時國內企業只有杭機集團參加投標，這當然吸引了一直想開拓中國市場的aba z&b公司的關注。而通過招投標會上的初步了解，杭機集團也對aba z&b公司產生了興趣。后來，雙方互相進行了多輪考察、洽談，杭機集團還專門邀請國內資深機床專家梁訓 一同前往德國考察，對aba z&b公司有了比較深入的了解。

經過多次洽談和磨合，杭機集團與aba z&b公司于2006年6月9日正式簽署了《股權收購合同》，杭機集團出資收購aba z&b公司60%的股權。一向在媒體面前比較低調的杭機集團，終于高調亮相。朱金根表示，“經過多年尋找國際戰略聯盟，杭機集團終于如愿于償，這標志著杭機集團真正踏上了國際化之路，邁進了第一步。”

其實，德國aba z&b公司的資歷也讓杭機有充分的理由公之于眾。aba z&b公司是歐洲四大平磨制造企業之一，是由始建于1968年專業生產平面磨床的z&b公司和從1898年就開始專業制造磨床的aba公司于2002年合并重組后成立的。aba z&b公司還是數控編程軟件開發和砂輪修正技術方面的主導者，其技術在一些領域處于國際領先水平，產品主要在德國、歐洲及美洲銷售。總部位于德國斯圖加特附近的勞特林根，在德國阿沙勞堡、勞特林根和美國南卡洛里那分別建有三個工廠，總資產達2400萬歐元。“與aba z&b公司聯盟后，在歐洲、美國都有子公司，再加上我們原有的這么大的中國市場，杭機集團可稱得上一個名副其實的跨國公司了。”朱金根說，“現在雙方正處于蜜月期，都很有激情。”

如此富有激情，朱金根自有更深遠的打算。他表示，國際化潮流是社會經濟基礎和科技發展到一定階段后的必然趨勢。在我國加入wto后，特別是2006年，我國機械工業將跨越入世過渡期，國內市場向國際社會開放水平將達到加入wto時承諾的終點， “是否融入到這一國際化潮流，把握住國際化大趨勢，就同國企改革一樣，早改早得益。”朱金根強調。

順勢而上

這樁“國際聯姻”讓越來越多的人對杭機集團另眼相看。但作為杭機集團的董事長，朱金根一點都不放松。他恐怕永遠都不會忘記，當時杭機改制，他32年的工齡才值1.67萬元，還不能領出現金，政府要求企業員工要再拿出相應的工齡錢注入企業，使企業有流動資金。時任杭州機床廠廠長的朱金根固然明白，改制是個大趨勢，只能順勢而上，不改制就只有破產。但是，要說服員工卻不是件容易的事情。畢竟當時的杭機嚴重虧損，瀕臨破產邊緣，被杭州市列為重點扭虧脫困大戶。

“我們組織領導層，強調要認清形勢，統一思想，召開員工骨干會議，不斷地進行思想工作。改制方案反復修改，直到第九稿職代會才通過。但還是有不少員工離開了。”說到此，朱金根顯得有些無奈與遺憾，舉起酒杯一口喝完剛盛滿的酒。

盡管無奈，但朱金根堅持認為，杭機要發展，惟一的選擇就是進行徹底改革，建立適應市場經濟的現代企業制度。于是，杭機大刀闊斧地在全國機床行業中率先實施了“換血改姓”的整體改制。2001年12月，與杭州無線電專用設備一廠聯合，整體改制為杭州機床集團有限公司，徹底告別了50年的國有體制，組建了由1個法人股東和35個自然人組成的股份制公司，使企業開始了自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的經營模式。

改制后的杭機，得益于國民經濟的快速增長，員工積極性得到極大地發揮，銷售收入從改制時的1.2億，到2005年增長到7.3億。但朱金根好像并不滿足于此。“通過兼并競爭對手而成為巨型公司是現代經濟史上的突出現象。沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部擴張成長起來的。”美國著名經濟學家、諾貝爾經濟獎得主喬治·斯蒂伯格的這句名言深深地影響著他。

朱金根決定又一次順勢而上。2002年杭機集團參股寧波精密機床公司，擴大了短缺生產能力。2003年6月，杭機集團以60%的股份控股組建了杭機集團長春一機有限公司，使杭機集團在東北有了生產基地。同年又承債式購并了杭州工具總廠，實現了機床經營與工具制造的有機結合。

這些年來，通過產權、產品、產能和產業四大結構調整，杭機集團已經初見成效，初步形成了環環緊扣、相輔相成的企業調整鏈。在機床行業內迅速崛起，進入中國機床行業前十強。被業界稱之為“杭州模式”，即杭機整體改制后的跨越式發展模式。朱金根總結道：“企業要發展，首要點是適應大趨勢，順勢而上，逆勢而守。”

創造需求

“請問您真的需要這類機床嗎？是不是配置上xx配件更適合您的企業？……”聽說，當你準備買杭機集團的產品時，你會被問到這些問題。

據了解，這是朱金根一直強調的“創造需求”理念在實踐中的應用之一。在杭機集團內部會議上，朱金根經常讓員工思考：企業存在的理由是什么？他認為，“企業要存在當然是要滿足需求，但最根本的是創造需求，人們還沒有想到的，我們創造出來引導消費。”

“目前來說，創造需求首先要滿足個性化需求。”朱金根說，“20多年前大部分人穿的都是同一款式的衣服，如中山裝。但是，現在就很少在路上看到穿著一模一樣服裝的人。這是因為現在的服裝實現了個性化，出現了很多的款式。”

現在，杭機集團的銷售人員已關注用戶買了機床是加工什么樣的零件，建議顧客將零件實物或者圖紙拿來，杭機可以度身定制。如果杭機集團認為顧客買的機床與自身需求不是很相符的話，也可以提醒、引導顧客買另一種機床。杭機集團還通過市場調查和根據客戶建議增加機床產品某些新功能，“有些顧客敢于嘗試，就理所當然會買。當這些產品被有些顧客認可后，就有越來越多的顧客前來購買了。”朱金根舉例說，當時出現大哥大時，很多消費者理所當然地認為這個產品可以實現電話功能就很完美了，但是作為廠商來說，絕不能也這么想。正因此，才出現了個子小巧的手機，再出現能聽音樂的手機，進而又出現能聽電話加照像的手機，現在這些功能都具有的手機多得是。電視機也是一樣，現在連上網的電視機都有了。“要創造需求，滿足個性化，就要做到實現一個產品的多功能集成，這也是一大趨勢。實際上，機床廠商提供給用戶的實際上是一個工藝方案，而機床只是一個載體。”

這和目前很多行業提倡的整體解決方案有相似之處。據了解，整體解決方案目前在機床行業也受到大力熱捧，但是真正能夠提供這種服務的國內機床企業似乎不多，而很多國外企業已經可以針對某個系列或者某個型號的產品提供非常專業的整體解決方案。

看來，在這一點上杭機集團要力圖趕上國際的大趨勢了。據了解，杭機集團已經開始著手組建“應用工程部”，應用工程涵蓋售前、售中、售后每個環節，整體解決方案是應用工程的一大組成部分。這個部門相當于制造系統的一個“獨立島”，它擁有市場調研人員、技術人員、銷售人員及足夠資格的維修維護人員。

對于整體解決方案，杭機集團總經理孫益民認為，“整體解決方案需要企業去了解用戶的生產工藝，需要企業具有很深的專業背景，且與用戶之間有良好的溝通基礎。”

目前，杭機集團已經能為部分客戶提供不同程度的整體解決方案，孫益民表示，這只是一個開始，在這方面，杭機集團會越做越專，越做越好。

國際化路漫漫

盡管朱金根的很多經營理念已經使杭機集團取得了不菲的成績，但對于國際化，朱金根似乎仍處在一種摸著石頭過河的狀態。他表示，“做好了受挫的準備，即使失敗了自己能承受得了就行。”

目前，不少中國企業走出國門后，都出現了或多或少的水土不服的癥狀。顯然，杭機集團也很有可能出現類似的癥狀。當記者問到與德國aba z&b公司聯盟后，杭機集團在國際化運作中是否會遇到哪些困難時，朱金根脫口而出，“信息化方面仍比較落后、缺乏全球化精英人才、缺少全球化運作管理經驗、該怎么打造全球品牌、怎么樣融合雙方文化、需要流程再造……。”

朱金根強調，“文化融合是很重要的。”據了解，杭機與德國aba z&b公司戰略聯盟構架的一大要點是，在杭州組建成立aba z&b公司與杭機集團的合資公司，而在德國共同創建產品和技術研發中心。當德國方面的研究機構建立以后，杭州機床集團將從集團里分批選拔人才，送往德國研究機構交流學習，回國后便在國內新公司擔當重任。“這樣做有利于兩地文化的融合。”

現在杭機集團正安裝電視會議軟件，這樣可以與德國aba z&b公司開視頻會議。朱金根說，“有可能的話，第一次視頻會議要讓杭機集團包括長春一機等子公司的員工都來看看，讓他們知道原來地球是這么小的。”

其實，地球說小也不小。畢竟，地球這一端與另一端還是有很大的區別。國內機床企業與國際同行相比，在管理、技術、售后服務等方面都有一定的差距。在國際化運作中，杭機集團應該怎么克服這些劣勢呢？

“企業存在和發展，關鍵在于自身的應變能力和開拓未來能力，這就需要不斷地提升學習能力、創新能力。”朱金根強調。在杭機集團，彼得·圣吉博士的“您唯一的競<

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