最近兩年，在德國幾乎每兩天就誕生一家中國公司。目前，已有700多家中國企業在德國落戶。其中，收購了德國80年老企業的蔣洲，被公認為最成功的典范。德國的《商報》、《經濟周刊》以及《明鏡》等知名報刊，甚至美國的《商業周刊》都曾在報道中以贊賞的語氣介紹這個“年輕的中國人”。

談起這些，眼前的蔣洲卻不以為然。這位32歲的年輕人，看起來很成熟：“我到德國已經10年了，收購威爾茨公司也已經4年，只是剛剛扭虧為盈。”

500萬賺來的教訓

1997年，蔣洲到德國留學，在海德堡大學學習經濟管理。“我到德國學習的目的很明確，就是畢業后回國幫父親經營公司。”在學校里呆了兩年后，“不安分”的蔣洲發現，自己不需要等那么久。

在父親的支持下，他在漢堡成立了一家名為“華鵬”的貿易公司，一邊讀書，一邊把父親在上海公司生產的氣瓶銷往德國。選擇漢堡是因為那里是歐洲最大的海港，跟上海的貿易往來十分頻繁。

機會很快來了。貿易公司開張后不久，因為報價比當地企業低，蔣洲很順利地接到了一筆當時價值100萬馬克的訂單。他喜出望外，甚至有點飄飄然，100萬馬克，折合500萬人民幣啊，這可是自己的第一筆買賣。

然而，這筆生意帶給他的不是利潤，卻是教訓。

氣瓶經過漫漫水路從上海運到德國的時候，客戶卻不要了。因為氣瓶發生了一定程度的生銹現象。“根據以往的經驗，如果是東南亞或者俄羅斯客戶，再壓壓價就賣了。可是德國人堅決不要，他們對質量要求很高。”蔣洲現在談起來，仍掩不住失望。結果，這批貨只好從原路運回了上海。

從喜悅到遺憾，蔣洲開始清楚自己缺少的是什么。他請了兩名德國技術專家，到上海的工廠指導生產。

產品質量的迅速提高，加上價格的優勢，這個中國年輕人在德國壓力容器行業圈里備受關注。說到這兒，蔣洲才露出一點得意，“我當時就憋著勁，要讓他們看看中國人的能力！”就這樣，善于交際的他，在業內有了很多朋友，這為他贏得了更多的生意機會。

背著書包談收購

只做中德貿易，畢竟限制很多。比如產品運抵德國就需要4周時間，而且大部分是低價產品，技術含量低……“當有客戶需要快捷服務，向我咨詢高端產品的時候，我知道，華鵬需要在歐洲設立自己的工廠了。”

2003年，德國失業率創下了二戰以來的新記錄，超過500萬人失業。德國迫切需要用投資來刺激經濟增長，降低失業率。

為吸引中國企業投資，德國各州政府都制定了針對中國投資者的特別措施。據德國《商報》透露，中國已超過美國，成為德國企業的“最大買家”。通過并購，中國公司不僅可以跨越“反傾銷”問題，還可以獲取德國的品牌和專業技術，以及歐洲的銷售渠道。

威爾茨是德國最著名的氣瓶制造企業。蔣洲做貿易時，曾是威爾茨的競爭伙伴，相互間非常了解。2003年初，威爾茨因投資決策失誤，無力還貸，申請破產。那時，蔣洲剛剛從海德堡大學國民經濟管理專業畢業，他認定收購威爾茨是在歐洲創業的良機。

收購威爾茨之前，蔣洲請了一個信用很好的律師事務所幫他咨詢有關的法律問題，他也跟所在州政府的經濟促進部門保持密切接觸，獲得相關指導。

根據當地有關法律，企業破產后，有關機構會指定破產管理人來處理遺留問題。蔣洲于是盯緊了這個破產管理人。他向對方展示了企業未來運作計劃，獲得對方的信任。這名破產管理人如此評價蔣洲：“這個年輕的中國人很執著，他無論如何都想把廠子買下來。他在談判中顯示出的智慧和公道，使我相信，他能把廠子管好。”

投入200多萬歐元，蔣洲順利完成收購。他說：“當年，雖然我是背著大學書包去談收購的，但我有信心。”

停產只為“息事寧魚”

威爾茨壓力鋼瓶廠位于德國柏林以西勃蘭登堡州的小鎮拉特諾，門口立著三根旗桿，分別是中國國旗、德國國旗和勃蘭登堡州旗。目前員工僅40人，年銷售額700萬歐元，折合人民幣7000萬元。

“好好活著，就是成功”，蔣洲總結自己成功收購的體會時，并不像外界想象的那樣輝煌。他說，最大的收獲不是盈利，而是學會一種規范，一種做企業公民的規范。因為德國是一個制度體系非常規范的國家，作為企業主，必須適應這種規范。

收購完成后，投產沒幾天，企業就受到當地居民的投訴，說是機器聲音太響，影響附近河流里魚兒的正常生活。在極為注重生態環境的德國，這可是件大事。

當地的環保部門立馬趕來調查，下發通知書，督促整改，直至達標。按照環保要求，機器運轉時間只能限定在每天早晨6時至下午2時，其他時間如果要開工必須申請。當時企業每小時產值約2000歐元，少開工1小時，意味著損失2000歐元。但為了 “息事寧魚”，蔣洲只得妥協。

“寧魚”容易，更重要的是“寧人”。

最初，員工對他的能力表示懷疑。德國《經濟》周刊等媒體曾發表這樣的評論，中國在德企業有一個“通病”——錯誤的人才戰略，讓中國人管理在德國的新公司，結果往往失敗。

蔣洲沒有犯這樣的錯誤，他聘請的經理是德國人，還曾是一家全球500強企業駐德代表。“到德國發展，要用信得過的本地人才。德國在工商、稅務等方面都有嚴格的程序和規定，繁文縟節特別多，本地人往往都難以應付，要是中國人來干，肯定會無所適從。”

為使企業慢慢有所變化，蔣洲開始推進他的“小步走，不停步”策略。比如，在承諾確保德國工人就業的基礎上，與工會協商，每年適度微調：小幅裁減人員，稍延工作時間，略減休假期限……這對崇尚自由的德國人來說，很不容易。

蔣洲在工廠的代理人西蒙說：“職工們對此當然沒有歡呼，但還是接受了這一決定。也有工人告上法庭，要求執行每周38小時工作制，這個工人勝訴了，但是沒有人跟他走。”

47歲的馬亞是早班主管。他對記者說：“當初企業快破產了，如果不是中國老板來，我這樣的年齡很難找到工作。我有兩個孩子，現在有活干，很好。”

要建歐洲生產基地

威爾茨易主4年，自去年起已經扭虧，并小有盈利。但并購德國企業，如何發展，如何跨過高成本這道“坎”，才是最關鍵的一步。

收購后的威爾茨，是堅持“德國制造”還是“中國制造，德國貼牌”？蔣洲給出的答案是“德國制造”。由于德國工人的工資高、假期多，企業運作第一年，僅勞動力成本就占了企業總產值的40%以上。

但威爾茨畢竟是有著80多年歷史的老廠，以優質制造著稱，而且流水線也是全自動的，速度快，精度高，比國內以手工為主的生產工藝先進多了。

蔣洲算過一筆帳——同樣生產鋼瓶，德國工人平均月薪2000多歐元，國內工人月薪700元人民幣左右。但生產效率完全不同：德國生產一個鋼瓶幾十秒，國內手工制作至少要花3倍以上時間，德國人工成本高的劣勢被高效率生產的優勢抵消掉了。而且，德國本土化生產貼近歐美市場，可以降低運輸成本；高質量的產品還可以省去不少返修成本；結果綜合成本還是占優勢。

定下方向后，蔣洲最擔心的是，企業所有者變了，客戶會走嗎？他開始馬不停蹄地拜訪客戶。目前，威爾茨公司大大小小客戶有150多家，來自德國本土和歐美其他國家，其中很多都是威爾茨原來的老客戶。

蔣洲正在跟歐洲一些小規模的氣瓶生產商談判，想將其收購，并入威爾茨。他說，拉特諾地處歐洲的中心位置，交通便利，他要把這里建成歐洲的氣瓶生產基地。

最近蔣洲又有了新項目。他與德國一所經濟學院合作，在當地投資了一所私立專科高校，培養實用型經濟管理人才。“到德國投資的中國企業很多，但成功的不多。我辦這樣的學院，就是希望將來能為在德國經營的中國企業，提供專業人才。”

王?文

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