2005年，北京京城機電控股有限責任公司成功完成了對德國科堡公司的收購，開啟了進入國際市場的便捷通道。他們自主開發的大型五軸聯動葉片加工中心，不但打破了西方發達國家在五軸聯動加工領域的技術封鎖，還迫使國外廠商降低了進口機床的價格，維護了國內企業的利益。

對京城控股來說，短短10年間，這個原本具有行政色彩的政府管理部門“化蛹成蝶”，成為參與市場競爭的優秀企業主體，并開始向國際化公司轉變。

成功轉型

京城控股的前身是北京市機械工業管理局，1997年轉制， 2000年成為政府重新規范授權的國有資產經營公司。

回顧當時的情景，公司總經理任亞光說：“那時京城控股仍然承擔雙重角色，在體制、機構、人員、觀念上與資本運營的要求存在較大差距，市場化程度較低，冗員、債務負擔沉重。”

在這種情況下，盡快完成由“準政府”到企業的轉型成為當時京城控股的第一要務，而轉型的前提則要轉變觀念。

在專業咨詢公司的幫助下， 2001年，京城控股相繼出臺了轉型發展綱要和發展規劃，公司上下齊心高效執行，成功實現了深刻變革。到2006年底，公司平穩減員42250人，資產總額由2000年初的133億元發展到210億元，實現利潤12.9億元。

產業聚焦

在明晰了戰略定位和發展方向后，京城控股展開了大刀闊斧的改革：收縮產業范圍、提高主導產業集中度、實現優勢資源的高效配置。

此前，北京市機械工業管理局曾用50年的時間，把北京的機電產品發展成為門類齊全，大、中、小齊全，高、中、低齊全的格局，這在客觀上也造成了北京機械規模小、產業分散、競爭能力弱。

為提高整體競爭力，京城控股采取了“有進有退”的產業發展策略，針對產業取舍，提出“在國內同行業排前三名，如果做不到即使企業很好國有成分也要退出”的行業發展標準，對與公司重點發展行業相關性不大、產業帶動性不強的產品，堅決放開退出，以集中精力謀求主導產業的更大發展。

到“十五”末期，京城控股的核心產業占公司產值、產品銷售收入的比重已分別達到88.2%和81.2%，產業集中度明顯提高。

科技創新

對企業而言，創新是在激烈競爭中立足和持續發展的動力之源。幾年來，京城控股通過不斷加大技術投入，探索多渠道獲得自有知識產權技術，初步解決了公司持續發展所需的技術支持。

為強化技術創新，京城控股在加大技術投入的同時，還通過向國際先進技術和產品的所有者購買技術許可證、與國際先進企業合資、中外合作開發、產學研合作開發、境外設立研發中心、技術轉讓、跨國并購等多種途徑拓展技術來源，提高市場競爭力。

這期間，公司意識到實施跨國并購是獲取國際領先技術的制高點。為此，2005年，京城控股成功并購德國科堡公司，擁有了國際最先進的重型機床設計和制造技術。

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