交大昆機科技股份有限公司的前身是著名的昆明機床廠，始建于1936年。被譽為中國機床工具行業的兩顆明珠之一。1993年在香港和上海成功上市，成為中國機床行業第一家同時擁有h股和a股的境內外上市公司。經過兩次股權調整，目前沈陽機床(集團)有限責任公司成為公司第一大股東。

《昆明機床2006年度報告》顯示：2006年公司實現主營業務收入8.48億元、凈利潤7815萬元，分別較上年同期增長26%和327%，其中機床業務實現收入6.44億元、凈利潤8141萬元，較上年同期分別增長47%和149%。昆機已經步入規模型、效益型、健康型企業發展的快車道。

筆者一行7月11日抵達昆機，第一個印象就是公司管理十分規范，整個廠區分區明確，干凈整潔，企業文化積淀和人文精神的痕跡十分明顯。你很難想象一個從國民黨時期起步，經歷了戰亂和新中國工業重建與改革，經歷了70多年風雨的老企業，能夠呈現出這樣青春活力的面貌。只有從延綿一路的企業文化墻上那些泛黃的老照片中，你才能突然體會到歲月時光流轉是一件多么神奇的事情。

公司產銷規模連續以40%以上的幅度快速增長，產品盈利能力穩步提升，資產質量顯著提高。這是對2001年以來昆機發展的簡單概括。然而2001年之前，持續低迷的機床市場可沒有讓昆機這樣舒心過。改變從交大入主開始。國有股權轉讓帶來公司重組，細化內部管理呼聲日高，通過信息化手段作為"推土機"來推進管理改革，成為企業高層一致的選擇。在這樣的背景之下，金蝶走進了昆機。

交大昆機信息化負責人、信息化辦公室主任袁宇告訴我們，從粗放型管理走向精細化的管理過程，是昆機最大的管理特點，盡管這個過程還遠遠沒有結束，但目前這套系統卻實實在在起到了促進的作用。從03年實施基本的財務軟件，到04年實施物流供應鏈管理，再到06年啟動生產制造管理，昆機的信息化戰車已經遠遠超越當初的作為"推土機"的預期，成為了企業快速穩步發展的助推器。

在采訪中我們了解到，昆機企業信息化實施完畢的部分目前已在正常高效運轉，今年7月15日，生產制造管理系統也正式上線，從目前情況看，企業上下都很有信心，對有可能出現的問題事前已經進行了周密的設想和調整，為保證系統功能與實際需求相貼合，項目組投入了大量精力與時間在內部溝通上面，使得基礎數據的整理和錄入情況良好，此外在實施策略方面也預先規避了很多風險，如公司生產的產品比較復雜，研發資料的更新與系統匹配很復雜，所以將產品不定型，改動很大的部分沒有納入實施范圍以降低風險。

袁宇總結了幾點項目實施經驗，一是循序漸進，分步實施，降低實施風險，因為企業比較老，管理基礎比較陳舊，項目要面對觀念的轉變、工作習慣的改變以及消除或減小企業原有不合理管理與流程中出現的阻力；第二，隨著需求的不斷變化要合理及時地調整實施目標，因為系統實施和企業管理實際密切相關，系統改變了生產組織的思維模式，使得需要組織和員工來改變工作流程和習慣來適應系統，要分清其內在形勢，哪些改變是企業發展必須的，就先做內部調整，而當企業管理實際短時間達不到系統要求時，系統就要讓步于現狀，首先保證系統能夠正常使用；第三，項目負責人要了

袁宇與我們分享了信息化系統在昆機的應用價值。他首先強調了一點：金蝶的實施團隊，通過不同層次的培訓，多方的溝通，對企業采取了征對性的實施目標和實施方式，很好的保證了系統的上線,使企業貫徹了先進的管理思想。昆機管理的理念已經在發生變化，系統的使用使這些轉變成為可能，促使使用人員對業務運作的方式產生思考，對企業整個管理的提升產生了潛移默化的作用。

在采購方面，目前應用情況是每月對采購金額，可以支付的比例有了清晰的數據控制，對供應商的分析透明化.公司每月采購1個億，對采購經理來說，清晰、透明的采購系統的重要性不言而喻。

庫存方面，實現了實時庫存、配套查詢、投料清缺和對庫房的規范管理。

計劃方面，對計劃的制定統一明晰，執行情況一目了然。以前幾個月才對庫存做一次管理和登帳。現在的實時庫存對實現可靠的計劃生產提供了有力支持；生產計劃從粗放的臺套計劃轉向了更細致準確的零部件計劃，系統最終目標是實現同步協同制造。以前車間拿到計劃，要考慮制作臺帳手工拆分零部件物料，效率低，錯誤率高，現在系統bom采取模塊化的組建方式，按照不同客戶的訂單需求修改bom，準確性高，保證了生產計劃的準確性。

但是，袁宇同時提出，erp系統需要提供快速清理歷史數據的功能。因為昆機一年生產1000多臺機床，目前已經有300多個bom，有的一個bom只支撐一次生產，他擔心bom會無限制上升，剔除使用過但不會再使用的bom，減少數據量，這應該也算是一個行業需求。因為機床制造業上信息化系統比較特殊，比如生產組織離散型，單件小批，按定單生產，混合型生產的特點，客戶定制比較多，這種定制帶來了對系統靈活度的考驗。昆機在實施當中，盡量將bom調整、物料收集做的柔性一些，這對剛性的系統是一種彌補；另一方面，生產組織有相當的復雜性，生產一臺機床，需要2000個零部件，其中包括自制零部件1300多個，從原材料到胚件到零部件到整臺機床，哪一個環節也不能出錯，對系統的穩定性和容錯，對大數據量的支撐，需求個性是明顯的；數據庫的承載，各個模塊的連接，都是這個特殊的行業對信息化系統提出的個性需求。

袁宇說，個性化不是可見的界面的變化，而是從內部流程和方法上體現需求個性。能夠貼合企業的個性需求，這樣的系統才是個性化的erp。

采訪的最后，我們見到了公司副總經理張曉毅，他告訴我們，信息化建設推動昆機管理正在向精細化發展。公司股權變更，新的股東會帶來一些戰略、方式、方法的變化，下一步要走國際化路線，包括采取多種形式成立合資公司，積極應對歐美技術壁壘，采用積極推進認證等方式,并進一步提升內部管理等工作，都離不開信息系統的支持和信息化建設的深入。

張總和袁宇這樣評價金蝶：我們是隨著金蝶軟件的成長在擴大我們的應用，是一個雙贏的局面。我們最初的想法，就是把金蝶當"推土機"，用小的投入帶來大的管理轉變。金蝶系統從低版本到高版本，性能一直在提高,性價比也很合理。同時金蝶有一個專業的實施、服務團隊，為企業提供完善的、細致的服務,保障系統正常運行,解決企業的后顧之憂。我們期待著金蝶軟件更多的去實踐，更多的去吸收，去改進自己的產品，幫助更多企業走向成功。

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