從去年開始，“綜合能源服務”這個詞一下子熱了起來，國網公司和南網公司都將其作為一項企業戰略進行推進，各能源企業也都紛紛重視綜合能源服務，一時間這個詞蓋過了售電和增量配網。

就戰略而言，綜合能源服務的定位、策略、路徑，其實還是處于一個較為模糊的階段，這里就以漫談的形式進行分享。

一、電網公司綜合能源服務戰略的盲點

1、防御還是進攻？

電網公司是最早提出綜合能源服務戰略的，但是需要進一步分析的是，電網公司提出綜合能源服務戰略，是基于一種什么樣的競爭態勢判斷而得到。

在電力市場化的環境下，電網公司未來將面臨較為嚴峻的業務挑戰，一方面是傳統的“購銷差價式”的盈利模型，將轉換為“基于外部監管的準許收益過網費”，利潤空間受到極大壓縮；另一方面是既有的售電客戶將被各路售電主體蠶食。

在這個背景下的電網企業綜合能源服務戰略，個人認為是“守大于攻”的策略選擇，類似足球的“防守反擊”而非“攻勢足球”。可能電網公司更多的是期望用“綜合能源服務”這塊牌子，提供一系列的延伸服務去盡可能的挽留客戶。

這樣就會帶來某種戰略上的兩難，綜合能源服務是一種戰略創新和戰略轉型，而抱持著“戰略防御”心態的企業是很難完成這種轉型的。那么電網企業是否能做到“上下同欲”，以一種自我革命的攻勢心態去應對別的市場主體的進攻，并完成戰略轉型，是值得觀察的。

2、客戶和細分市場是什么？

電網企業提出的綜合能源服務似乎是一個最大集合，包含了電力運維、節能服務、電動汽車、分布式能源、電能替代、儲能、需求側管理等各個領域。這里模糊了兩個邊界：一是市場邊界的模糊，綜合能源服務本質上不是一個戰略意義上的“市場”，而是把節能、用電服務、電動汽車等一系列市場納入到綜合能源服務這個范疇；二是客戶對象的模糊和偏差，電網企業在制定綜合能源服務的時候，并未對客戶進行足夠的細分。可能是電網企業出于社會責任的訴求，在制定戰略時的客戶，往往是全體用電客戶的集合。這樣就帶來某些問題。比如并未區分終端客戶（終端用電企業）和中間客戶（地方政府和園區管理者），模糊了社會利益和電網企業經濟利益等。最終將導致戰略執行過程的走樣。

3、客戶價值是什么？

我們認為，一個真正的企業戰略，應該始終圍繞實際客戶的最終價值需求，在設計過程中兼顧到中間客戶的非經濟利益需求。

最終客戶的實際價值，其本質就是：降低企業財務成本中的綜合能源支出。這才是綜合能源服務的根本意義：各種能源技術綜合起來只是手段，目標是形成服務產品組合，降低客戶財務成本。

4、核心資源還是核心競爭力

電網企業開展綜合能源服務的時候，需要考慮如何盡快的將核心資源轉換為核心競爭力。這里的核心資源是指電網企業因為其原有的壟斷優勢而積累的全體客戶，以及相應的渠道和服務資源，特別是龐大的客戶資源。

而現有的電網綜合能源服務業務，其核心競爭力是相對匱乏的，比如電能替代、電動汽車、節能、分布式光伏等業務，更多的是以數量優勢和投資作為依靠，電網企業并未掌握這些領域的核心技術，并轉換為具有市場競爭條件下的核心競爭力。未來一但市場真正放開，壟斷優勢不再，電網企業又能如何面對各路競爭者？

這里又帶來一個更深刻的話題，電網企業里面的哪些部門掌握核心競爭力呢？以現有電網企業的綜合能源服務布局，各省市縣公司都有綜合能源公司（及分子公司），大家都做幾乎同樣的業務，如何體現出市場競爭環境下基于“專業分工”的核心競爭力積累？

上述這些戰略盲點，是值得電網企業在后續綜合能源業務規劃時進行思考和布局的。

二、綜合能源服務如何做到戰略創新

到目前為止，包括電網企業在內的各個服務提供方，在綜合能源服務的各項業務中，并未在某個領域實現熊彼特所說的“破壞性創新”，甚至大部分業務沒有實現比原有競爭者更高的邊際效率。更多的是各市場主體發揮渠道優勢，比原有市場競爭者多開發了一些客戶而已。比如某節能公司原來無法說服某個客戶，現在借助電網公司的客戶渠道，合作開發了這個客戶項目。

個人認為，這并非綜合能源服務作為一項企業戰略，乃至某種程度是一個行業未來重大戰略轉型升級的初衷。

那么，綜合能源服務的戰略創新點是什么？無非是兩個維度：維度一、是否產生出客戶的新增需求，特別是把潛在需求變成新增需求。比如有了互聯網電商平臺，使得客戶對某個商品的購買意愿大大增強了（和傳統的逛商場相比）。維度二、是否使得某個產業鏈環節的邊際成本極大的降低。比如電商平臺使得供需雙方在營銷和銷售兩個環節的交易成本極大降低（接近于零邊際成本）。

這兩個維度是不斷良性互動的，邊際成本降低帶來新增的需求，新增需求又擴大了網絡的規模導致邊際成本進一步降低。就目前而言，我們只能看到綜合能源服務（或者作為其技術載體的能源互聯網），存在這種正向互動的一些趨勢。

個人認為，不妨關注以下這三個“破壞性創新”的可能點：

1、分布式光伏的穩態邊際成本大規模下降

分布式光伏的穩態邊際成本，是指能夠提供可預測、可調度、可協調受控出力的分布式光伏成本，比如分布式光伏+儲能、分布式光伏+需求響應、分布式光伏+輔助服務價格，一旦這種穩態出力的平均成本，在終端用電側低于現有的電網的端到端價格（東部地區大致在商業用電1元/度，工業用電0.7元/度），將會帶來整個電力系統的破壞性創新。

這里我們提出了穩態邊際成本的概念，這是一個市場化的概念，現有的分布式光伏提出的“平價上網”，是指在非市場化條件（非市場化交易+政府補貼）下的，由電網企業無償承擔“間歇性能源的穩定成本”的平價。

而未來真正意義的市場化，一是政府補貼退坡，二是參與市場化競爭交易，三是穩定成本必須由分布式光伏的發電方或者用電方，以市場化方式承擔。這就是分布式光伏的穩態邊際成本競爭。

2、低成本的能源數字化

現有大量的綜合能源服務機會，都受制于供需雙方的發現和交易成本太高而無法實現。比如電能質量服務，需求響應服務、能源運營服務等。甚至包括分布式光伏某些協調運行成本，也受制于較低數字化程度，導致無法穩態平價上網。

就像智能手機的低成本普及，帶來的是面向終端消費者大規模數字化，以及由此引發的商業模式創新（沒有千元智能機在三線以下的普及，就不可能有拼多多的成功）。未來極低成本的能源數字化“云端+五遙”（即在任何能源節點，實現遙控、遙測、遙信、遙調、遙視），將會帶來整個能源生態的革命性創新。（國網公司2019年一號文件提出建設電力物聯網，個人認為也是有朝著這個方面努力的意思）。

需要說明的是，能夠抓住這波低成本能源數字化趨勢并實現商業模式創新的，個人認為不太可能是現有的大型自動化信息化廠家，比如abb、西門子、施耐德、ibm等。就像能抓住消費端低成本數字化機會的，是蘋果、小米、華為，而不是諾基亞、愛立信、微軟。

3、能源運營組織方式變化帶來的邊際成本優勢

如果說前兩個是“顛覆性創新”，這個就屬于“漸進式創新”了，但也具備一定的破壞性。就是改變現有能源運營分散和非專業化的現狀，以“增量配網”+“能源托管”+“能源專業運營”等方式，實現更高的能源運營組織方式，帶來邊際成本的下降。

比如把存量的園區、企業內部電網，轉換為專業運營的（準）增量配網，或者是更為簡單的“配電運維”。

這里的邊際成本優勢，不僅僅是直接的邊際經濟成本，還包括邊際的安全成本、可靠成本等潛在成本，如果能把這部分成本以政策紅利、金融保險等手段顯性化，那就更為美妙。

三、綜合能源服務的實現路徑是什么

最后簡單談一下綜合能源服務的實現路徑，我們認為，傳統的“自頂向下”的綜合能源服務戰略，以及以“項目建設”為核心的工程思路，都是不適合綜合能源服務的。

綜合能源服務是在細分客戶、充分研究客戶個性化需求的基礎上，以各種形式（bt、bot、boo、ooo），向客戶提供專業化、個性化、組合式、一站式的能源服務解決方案。這種市場特性決定了它無法以“整齊劃一”的規劃，“集團軍作戰”的正面戰場戰斗方式進行落地。

個人認為，在市場、客戶、政策都不甚明朗的當下，所謂的商業模式設計或者戰略規劃都是無法奏效的，就像2015年筆者參與的某大型國有能源企業的頂層戰略規劃一樣，一堆的咨詢文檔雖然得到領導的認可，因為種種原因無法落地，或者流于形式，或者淪為某些人的政績工程，或者到了基層單位變成kpi數字游戲。

真正可行的實踐模式，是“農村包圍城市”+“自底向上的戰略歸納”+“充分發揮基層員工能動性的游擊隊戰略”

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