6月5日，搜狐2008“中國制造全國行”采訪團走進徐工集團。面對工程機械行業激烈的廝殺，徐工的整體規模高居中國工程機械行業之首，領先第二名2倍以上；徐工的規模占中國工程機械行業的十分之一強……偏安一隅的徐工集團怎么打拼出如此成績？種種疑問縈繞在記者心頭。

圍繞主業打深井

“工程機械產品由于其本身工作環境比較惡劣，具有特殊環境下高效作業的優勢，在汶川地震的救災現場中承擔了重要作用。”然而，在搶險工程機械的眾多類別中，挖掘機和運載挖掘機基本被國外壟斷，這成為徐工集團董事長王民心中的隱痛。王民向中國經濟時報記者表示，徐工集團一定要在挖掘機上有所突破，加快在大中小挖掘機上的發展。

為此，徐工集團正積極謀劃在2008年內成立徐工挖掘機公司。徐工描繪的藍圖是，3年內達到10億元銷售額，其定位是國內最高水平。王民向記者透露，徐工挖掘機公司初期投資2億元人民幣，2008年生產400臺小型挖掘機。

不過，中國機械工業聯合會的一位負責人對記者表示，徐工欲再戰挖掘機，必須與卡特比勒的合資公司有所了斷。卡特彼勒徐州有限公司，徐工集團占有15．87％的股份，其主打產品恰恰是液壓挖掘機。根據1993年雙方簽訂的合資協議，徐工集團不得在挖掘機相關領域進行研制生產。然而，十幾年的合作，并未讓徐工取得國際高端挖掘機的制造技術，反而阻斷了徐工在該領域發展，也在一定程度上形成了中國挖掘機的技術短板。提起當年的“市場換技術”，徐工集團上下仍是后悔不迭。

“圍繞主業"打井10萬米"，”王民介紹，徐工集團始終堅持工程機械主業不偏離。預計2008年營業收入將達到400億元；2010年實現營業收入500億元，進入世界工程機械前十名；2015年實現營業收入1000億元，進入世界工程機械前五名。屆時，徐工產品將在工程機械全系列覆蓋，提高在專用車和核心零部件上的競爭優勢。

內涵式增長

近幾年工程機械產業的快速發展主要體現在兩個方面：一是通過并購、上市等資本經營方式，出現了一些規模快速擴張的大型企業，這些企業充分利用機制上的優勢，解放了產業內多年積蓄的優勢資源的生產力，促進了企業發展。二是通過技術創新、產品創新等商品經營方式，切實做大做強了一些產品、產業和市場。

這兩種方式的區別在于，前一種側重于外延式的增長，后一種注重內涵式的增長。但歸根到底，一個產業的發展，必須依靠最基礎的產品技術、制造技術的競爭力。加上中國工程機械產業實現較快發展之后，整個產業和每個企業可以拿來的外部資源越來越少，這就要求必須有一些企業不斷在圍繞產業的核心內涵創新和積累，才能支撐產業的順利發展。

徐工集團從一開始就專注于內涵式的增長，將全部資源集中到產品技術提升和核心競爭力的塑造上。一位工程機械行業內的企業負責人感言：“徐工集團的優勢不僅僅在于它的整體規模，最有競爭力的是它有較完善的基礎零部件配套體系，這是國內其他企業所不具備的。”

作為徐工集團歷史最長的企業，徐工重型曾在上世紀九十年代中后期陷入極其艱難的發展困境，企業連續六年大幅虧損，甚至瀕臨破產，1999年徐工重型提出了“戰略整合”、“三高一大”（即高端、高科技、高附加值和大噸位）等發展戰略，依靠自主創新，實現了長足發展。

然而，徐工的自主創新之路并非一帆風順。到2003年之前，國內還存在著“中國起重機行業與國際水平還相差二三十年”、“技術差距越拉越大，規模差距或可縮小”的固有觀念，由此產生出“中國起重機企業應當在國際產業的大分工下，做好小中噸位產品，做好中低端市場，做好中國特色市場”的經營理念。

徐工重型2003年正式推出了第一臺超百噸級起重機時，甚至有行業內人個別專家和一些企業的高層領導，聯合撰寫系列專題文章，抨擊這一技術創新項目，認為“全路面起重機不適合中國國情”。

當時的市場形勢是，整個中國百噸級以上市場，均被國外進口產品壟斷，每年國家要進口一二百臺，而國際產業上，一線強勢企業已經在發展500噸、800噸的全路面產品。徐工重型不為環境所困，堅定走全球高端水平，全力發展全路面技術，連續四年時間，成功將中國產業的水平推向了500噸的高位，終于帶動了整個行業開始發展全路面技術。

徐工重型董事長張玉純感慨：“如果沒有當時的堅持，中國目前每年一二百臺的大噸位市場，還將是國際品牌的天下，徐工重型更不可能占據海外市場的20％，帶動中國起重機成為海外市場的強勁競爭者。”

體制困局待解

很多時候，在企業競爭中起決定性作用的往往不是企業規模，而是權責利明晰的經營機制。顯然，徐工在引進戰略投資者的口水戰中貽誤了戰機。在采訪中，記者仍能感受到徐工集團對突破體制之困的殷切企盼。

安徽合力股份公司總經理楊安國表示，徐工作為一家國有集團公司，目前正面臨著尷尬的境地——他們的包袱已經很重，還要承擔很多本應由政府來承擔的義務，對于他們而言，是不公平的。

作為一個有六十余年歷史的老國企，徐工還承擔了太多的企業分外之事。

此外，由于體制的局限，導致人才流失，對人才的吸引力下降，也是不容小覷的問題。

對此，王民很清醒：“我們的壓路機還是行業第一，但和以前不一樣了，以前占50％，現在只有30％，別人和我們差得不遠了。而在裝載機方面，“徐工現在只能排在第二集團軍的后面”。

2007年，徐工營業收入突破300億元，但競爭對手也在飛速地發展，增速都超過60％，中聯重科的營業收入已接近150億元，發展勢頭強勁；三一重工、柳工去年的營業收入也均超過100億元。

不僅國內同行快速發展，徐工與國際巨頭的差距也依然不小，單就規模而言，卡特彼勒去年的營業收入超過400億美元，小松則為300億美元。況且，徐工的差距不僅僅是規模上，在技術創新、效益等方面的差距更大。

體制問題，依然是橫亙在徐工面前的一個障礙性因素，如何盡快轉換體制，卸下包袱，輕裝上陣，徐工集團尤為期待。

來源： 中國經濟時報 作者：范思立

以上是網絡信息轉載，信息真實性自行斟酌。