舉起來能放下是舉重，舉起來放不下是負重?！拔蚁Ｍ沂窃谂e重，也希望徐工集團能做出業績。”54歲的徐工掌舵人王民意味深遠地說

這是2008年6月5日的徐州市金山橋經濟開發區。

徐州工程機械集團有限公司（簡稱“徐工”）院內陽光灼人，黃色起重機械、筑路機械、土紅的裝載機整齊地排列在道路一側。每隔半分鐘，就有一輛上路測試的機車從空曠的馬路上駛過。

一切繁忙如故。

對于與凱雷的合作，徐工方面依舊在等待國家有關部委的回音。一位徐工集團的高層透露，在引進外部力量未果的前提下，徐工可能考慮將徐工集團工程機械有限公司（以下簡稱“徐工機械”）打包上市。

徐工急于引進投資者的背后，是國有企業體制變革的迫切需求。

在一次行業論壇上，徐工集團董事長王民曾如此類比徐工改制的迫切性：舉起來能放下是舉重，舉起來放不下是負重?！拔蚁Ｍ沂窃谂e重，也希望徐工集團能做出業績?！?4歲的徐工掌舵人王民意味深遠地說。

他能否將這套體制改革的自選動作做完整，從而完成這場漂亮的“舉重”？

在這場國營企業改制求生、并購遇阻的典型案例中，徐工將以自己的探索經驗為后來者提供諸多思考與瞻仰。

口水戰無結果

2006年那場著名的并購口水戰一度將徐工推向輿論的風暴眼：它和國際私募投資基金凱雷集團的合作幾經波折、至今遲遲未果。而其競爭對手三一重工的總裁向文波干脆將這樁交易冠上“危及國家經濟安全”的注腳。

“徐工要先做好自己的事情。我們面臨的困難還很多。”徐工集團董事長王民平靜地說。

顯然，這些“困難”當中，理清體制束縛依舊是徐工最大的“難題”。

繼1999年王民掌舵改革之后，歷史再次將徐工置于了一個新的轉折點上，這就是體制的破局。這次的挑戰將更為艱難，贏則重獲新生、踏上發展快車道，輸則可能痛失19年來行業的龍頭地位。

2003年7月，徐工機械成立并正式被確立為徐工集團的改制平臺。

2004年10月，國際私募投資基金凱雷從競購徐工的多家國內外企業中勝出，宣布將用約3.7億美元收購徐工機械85％的股權。

并購消息一出，立馬輿論四起。

在商務部審批未果的情況下，徐工的民營競爭對手三一重工總裁向文波更是直接在博客上撰文，稱這一并購將危及國家經濟安全、徐工國有資產可能被賤賣，并表示，三一愿意以高出凱雷30％的價格來整合徐工。

最終，盡管凱雷收購比例從85％降至45％，但是迄今為止，這一并購案件依舊懸而未決。負責最后審批的發改委仍沒有明確表態是否放行。

引進來和走出去

2007年徐工的經營業績依舊穩居同行翹楚，總營業收入308億元，比上年增長52％。

“徐工將國企機制的優勢發揮到了極致。”在接受《財經時報》采訪時，王民意味深長地說。

在他看來，體制決定了一個企業做大做強的程度。徐工在人才吸引、技術改進、國際化市場接軌方面已經充分發掘了現有體制的優勢。繼續下去，只會裹足難行。

一個顯而易見的沖突就是國企背景致使企業往往更在乎規模、經營業績，而忽略企業最本質的追求，譬如管理上的創新、技術上的升級。

此外，機制的不靈活帶來的影響將是多方面的。徐工為此承擔了更多企業自身經營之外的責任，并且在決策和用人機制上不能完全自主、股權激勵機制缺失。

王民坦言，徐工從來沒有放棄體制上的探索，只是“還不曾走出新的路子”。

1989年，在政府“做大做強”的思路安排下，徐州重型機械廠在內的“三廠一所”及幾個周邊企業被整合成徐工集團。10年后，45歲的王民出任徐工集團董事長，主持集團工作，他面對的是一個已經債務重重，且有大量不良資產和風險擔保的“爛攤子”。

王民以一個改革者的姿態展開了大刀闊斧的革新。他著手強化主業、剝離不良資產、集聚人氣，這些措施很快初見成效。

“作為一個國有企業，事實上，很多事情并不是徐工單獨所能決定的?！痹谒押?008中國制造全國行”現場，王民如此表態。

而徐工當年選擇凱雷，也是經過了多方面的考量。王民認為，改制的主要目的在于獲得靈活的機制以及更加便捷國際化的通道。從這兩個方面來看，作為財務投資者的凱雷能夠為徐工提供更好的機會。而凱雷還承諾將保留徐工的品牌不予干涉。

目前，徐工方面依舊在等待國資委的回音，并表示此后無論引入產業、金融、國內、國外投資者，都將保證徐工控股。

一位徐工集團的高層透露，在引進外部力量未果的前提下，徐工可能考慮將徐工機械打包上市。徐工機械目前擁有徐工最優良的資產——徐工重型機械有限公司（以下簡稱“徐工重型”）。該企業以生產大中噸位起重機著稱，產品技術領先和市場占有上穩居魁首。在去年徐工的308億元營業收入中，徐工重型的貢獻達到了108億元。

深耕主業

時間已經迫在眉睫。

一方面是三一、中聯重科憑借靈活的機制追趕，另一方面是卡特彼勒、沃爾沃等國外競爭對手的強勢入侵，這對于已經領銜行業整整19年的老大徐工來講，自是壓力重重。

就國內工程機械行業而言，正處于發展飆升期，企業同質化現象嚴重。這一點尤以裝載機為甚。“因為技術門檻低，只要有資金誰都可以去生產?！蓖趺駥τ浾呓忉尩?。

徐工集團目前的公司架構是徐工集團用于對其一級子公司徐工機械擁有100％的控股權，而徐工機械旗下擁有上市公司徐工科技（000425）、核心企業徐工重型等約10余家企業。另外，徐工集團還與外資共同組建了4-5家合資公司。

這其中，尤以徐工重型資產最為優良。這起被徐工內部員工親切地稱為“重型”的子公司，其核心產品起重機技術含量高、占據了近60％的市場份額，去年營業收入對徐工集團的貢獻約1/3.“1993年上市的徐工科技境況就不那么如意，主打產品裝載機一直面臨著利潤的下滑，盡管它在集團內部屬于出貨數目最多的產品?！毙旃ひ晃桓邔颖硎?。

這一點，徐工重型的管理者感受頗深。

在徐工集團內部廣泛流傳的一個段子是：1993年至1999年徐工重型連續6年虧損，集團開會，重型的干部總是被“委屈”地安排在后幾排。而隨著重型的崛起，座次也發生了微妙的“前移”。這種有趣的變化亦反映在集團通訊錄名單調整中。

為此，徐工內部提出了以重型作為標桿，王民更是在集團會議上明確提出：“徐工不僅需要一個重型，徐工需要更多的重型”、“重型文化是徐工的寶貴財富。”

2008年徐工集團投入到重型的技改資金將達到2-3個億。徐工重型的總經理張玉純介紹，這其中的大部分將用于優化流程，提高重型的產能以及降低成本。2008年集團給予重型的期待是140億元，這讓張玉純倍感驕傲的同時也直呼“壓力很大”。

另外，被王民此前稱為“徐工一大遺憾”的挖掘機項目也將在近期隆重上馬。挖掘機一直以來因為技術含量高被美國卡特彼勒、日本小松等巨頭壟斷，國外同行占據著市場的絕對份額，而國內企業鮮有亮點。

此前，在徐工與卡特彼勒的合資公司——卡特彼勒（徐州）有限公司中，其主打產品恰恰是液壓挖掘機。根據1993年雙方簽訂的合資協議，出于限制同業競爭考慮，徐工集團不得在挖掘機相關領域進行研制生產。

十余年的合作中，徐工“以市場換技術”的努力除了只得到部分股權分紅，而同業競爭條例的限制也使徐工在該領域無法大展身手。目前徐工集團依舊占有合資公司15.87％的股份。

不過情況馬上要發生轉機了。據王民透露，近日徐工已經與卡特彼勒達成了意向，卡特彼勒同意徐工出售剩余的股份后，正式上馬挖掘機項目。徐工正積極謀劃在2008年內成立徐工挖掘機公司。據了解，徐工挖掘機公司初期投資2億元人民幣，2008年生產400臺小型挖掘機，3年內達到10億元銷售額。

這個拳頭產品的上馬如果產能釋放，將對于提高徐工的競爭力意義非凡。王民還介紹，盡管將解除合約關系，徐工和卡特彼勒雙方今后在零部件生產等方面還將展開合作。

財經時報

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