原標題：書寫汽車工業(yè)的“成功史篇”—記原上海汽車工業(yè)總公司總裁、上海大眾汽車公司原董事長陸吉安

“作為一名企業(yè)家要保持清醒冷靜的頭腦，在企業(yè)蓬勃發(fā)展時你要考慮企業(yè)發(fā)展什么時候出現(xiàn)拐點，如何盡量延長拐點出現(xiàn)的時間。”

2018年11月份數(shù)據(jù)顯示，上汽大眾途岳（tharu）上市首月銷量破萬，給歲末年初的車市帶來了“暖春”氣息。如今，新車上市早已不是什么大事，但有一位名叫陸吉安的老人，卻一直關(guān)注著來自上汽汽車的每一條動態(tài)。

曾經(jīng)看著桑塔納跑遍大街小巷，見證了開著別克走進新世紀、賽歐駛?cè)雽こ０傩占摇饺?019年，已是86歲高齡的陸吉安，看著上汽集團誕生的一個又一個新品汽車，依然能找到當年的感覺，摩拳擦掌、躊躇滿志。

陸吉安曾任上海汽車工業(yè)總公司總裁、上海大眾汽車公司董事長，也正是在陸吉安等老一代汽車人的推動下，乘著改革開放的春風，造就了上海汽車工業(yè)滄海變桑田，也造就了上汽集團從弄堂小廠、手工作坊變成全球第七大汽車集團。

從手工作坊開始

1983年，第一輛桑塔納轎車在上海汽車廠總裝車間里組裝時，專門辟出了一塊不大的地方，安裝了10多米長的手推導軌，開始手工作業(yè)。

那時候，制造轎車是放在長凳上用榔頭敲。直到打開從德國運來的木箱子，取出“白色車殼”時，大家才第一次意識到現(xiàn)代汽車總裝不是“敲出來”的，而是“拼起來”的。

中德合資桑塔納項目啟動之初，只有輪胎、收音機、喇叭、天線和小標牌5種零件能夠國產(chǎn)，國產(chǎn)化率僅為2.7%。

國外記者來參觀廠房后，曾寫道：“大眾汽車好像在一個孤島上生產(chǎn)——這里幾乎沒有任何配件供應商。”這些記者斷言：“桑塔納轎車項目既是成功的史篇，也是失敗的研究報告。”

出乎國外汽車巨頭意料的是，中國人把桑塔納項目變成了“成功的史篇”。不僅如此，還帶出一批零部件企業(yè)，上海也由此成為我國汽車行業(yè)三大生產(chǎn)基地之一。寫下桑塔納國產(chǎn)化“成功的史篇”的靈魂人物，就是陸吉安。

陸吉安出名表現(xiàn)在抓桑塔納國產(chǎn)化的“狠”勁上。至今員工們都記得他說過的一句名言，“零乘任何數(shù)都為零”。也就是說，國產(chǎn)化搞不上去，任何工作做得再好都等于零。

1987年，時任上海市市長的朱镕基親自“點將”，陸吉安這位曾經(jīng)的上海紡織老兵，棄官從商，從上海市經(jīng)委調(diào)任上海大眾，接下了當時的“燙手山芋”。

陸吉安說，他曾用幾個月時間摸清楚了上汽的家底（上汽原叫上海汽車拖拉機公司），他接手的是一個廠房陳舊、設(shè)備老化、破爛不堪的“弄堂小廠”，有些廠房和設(shè)備還是上個世紀50年代甚至是解放前留下來的。

但是，桑塔納國產(chǎn)化的成敗關(guān)系到國內(nèi)第一家轎車合資企業(yè)的命運，并通過這一方式探索出一條發(fā)展汽車工業(yè)的新路子，以此拉動相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，促進我國汽車工業(yè)轉(zhuǎn)型。

一個巨大難題，擺在了陸吉安面前。

一場管理革命

“如果3年內(nèi)國產(chǎn)化達不到40%，上海大眾就關(guān)門。”這話在當時不是危言聳聽。陸吉安也立下軍令狀，并按照國產(chǎn)化要求實施技術(shù)改造，同時開始利用外資技術(shù)與之合作與合資，由此拉開了“通過一款車型改造一個行業(yè)”的大幕。

國產(chǎn)化并不是簡單地從國外引進一些先進設(shè)備，它同時也是生產(chǎn)方式、管理方式的根本變革。陸吉安如何使眾多小作坊式的工廠在短短幾年時間內(nèi)蛻變?yōu)楝F(xiàn)代化工廠，創(chuàng)造國產(chǎn)化85％的奇跡？

“我到上汽公司后發(fā)現(xiàn)，最大的問題是精力不集中。上汽公司一邊對上海大眾廠搞技術(shù)改造，一邊又建新廠生產(chǎn)‘上海’牌轎車，在公司資金、人力那么匱乏的情況下還要兵分兩路。桑塔納項目已經(jīng)投入那么多人力、財力，大家都在看著，不好好搞怎么成！”陸吉安回憶說，“當時我每個禮拜都開協(xié)調(diào)會，一個項目一個項目地討論，德國人不對，我批評德國人，中國人不對，我批評中國人。我開會可厲害呢，如果不那么厲害，桑塔納國產(chǎn)化實現(xiàn)不了。”

讓大家轉(zhuǎn)變認識之后，受當時經(jīng)濟特區(qū)的啟發(fā)，陸吉安提出了“生產(chǎn)特區(qū)”的想法，把承擔國產(chǎn)化任務(wù)的車間從設(shè)備到人員全部按照現(xiàn)代化標準來改造。“生產(chǎn)特區(qū)”作為管理樣板推出后，其他車間紛紛效仿，引發(fā)了全廠管理水平脫胎換骨式的升華。

當年有一個細節(jié)，上海汽車工業(yè)的那些弄堂小廠，環(huán)境臟亂差，尤其是廁所污垢嚴重，還有濃烈異味。于是，改革從廁所環(huán)境開始，廁所里安裝了卷筒紙和烘手機。小小改變讓中外員工都奔走相告，并引起行業(yè)里的連鎖反應。伴隨桑塔納國產(chǎn)化而來的“生產(chǎn)特區(qū)”，后來被人稱為“一場管理的革命”。

“我不是孫悟空，沒有那么大能耐，各種有利因素集中在一起促成了國產(chǎn)化的成功。”陸吉安說。

打造一支隊伍

“用人要不拘一格，要人盡其才。因為國產(chǎn)化時不待人，壓力很大。我覺得要選用實干家，敢于擔當責任的人來帶領(lǐng)工作。”陸吉安說。擔任上汽總裁的9年中，陸吉安選拔、培養(yǎng)了一批人才。

陸吉安很器重從各方面請來的專家，像即將退休的發(fā)動機制造專家顧永生、年過半百的二汽老規(guī)劃處處長劉炎生，到上汽后都被委以重任。

1994年，陸吉安專門跑到分公司調(diào)研35歲以下年輕干部的培養(yǎng)選拔情況，摸清楚基層到底有多少有潛力的年輕人。除了“向上”提拔，陸吉安還有計劃地把總公司一批三四十歲的干部“放下去”鍛煉。

隨著一批又一批敢闖敢干的人才浮出水面，桑塔納國產(chǎn)化進展順利，德國方面也從原來的抵制轉(zhuǎn)向全面合作。大眾汽車總裁哈恩博士當時特地來到上海開董事會，宣布上海大眾的三個任務(wù)：“第一是國產(chǎn)化（localization），第二是國產(chǎn)化，第三還是國產(chǎn)化。”

國產(chǎn)化攻堅戰(zhàn)啟動兩年后，桑塔納國產(chǎn)化率突破了40%，并持續(xù)上升，最后整車國產(chǎn)化率接近100%。當時，上海還牽頭組建了“桑塔納國產(chǎn)化共同體”，從上海到長三角，方方面面的市場主體參與到桑塔納國產(chǎn)化項目中，以安亭為核心，一個世界級的汽車零部件供應體系建立起來了。

上世紀90年代初，在上海汽車工業(yè)和上海大眾項目形勢一片喜人時，陸吉安開始向員工宣傳“危機管理”意識，必須要考慮下一步怎么走的問題。“作為一名企業(yè)家要保持清醒冷靜的頭腦，在企業(yè)蓬勃發(fā)展時你要考慮企業(yè)發(fā)展什么時候出現(xiàn)拐點，如何盡量延長拐點出現(xiàn)的時間。”很難相信，這樣深具前瞻性的話語，出自面前這樣一位耄耋老人之口。

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