也許很多人沒有注意到，一股新的潮流正在中國企業界涌動，而柳工恰是這股潮流的始作俑者之一。

“如果要成為一家真正的世界級企業，就要像世界級企業一樣思考，像世界級企業一樣做事！”從最初的技術引進到全面鋪設世界通行的管理制度，柳工集團董事長王曉華已經醞釀了很久。

“沒有規矩，不成方圓”，作為工程機械行業里首個明確提出打造“世界級企業”目標的柳工，正在身體力行地推進著這個遠大夢想的第一步——制度規范化。說起來，試圖“站在巨人的肩膀上遠眺”的并不止柳工一個，但王曉華敢于歸零的魄力卻絕不常見，“在這個事情上我們學就要100%的學到精髓，絕不允許出現什么改良的‘柳工版本’?！?/p>

削足適履？

英雄所見略同。

在制度引進上，王曉華與“中國it教父”任正非的觀點不謀而合。

當年，華為在引進美國ｈａｙ公司的薪酬和績效管理時，任正非曾語出驚人，“繼續沿用過去的土辦法盡管眼前還能活著，但不能保證今后能活下去?，F在我們需要脫下‘草鞋’，換上一雙‘美國鞋’，走一條世界領先企業所走過的路。這些企業走過的路已被證明是一條企業生存之路，這就是我們先僵化和機械地引入ｈａｙ系統的唯一理由?！碑斎唬@只是引進的第一步，之后還要加上優化、例行化與規范化等步驟。

如今，已有眾多跡象表明，曾經為華為國際化立下汗馬功勞的“先僵化、后優化、再固化的管理進步三部曲”也在潛移默化地推動著柳工的步履。

幾年前便鼎力推行“規范化”的王曉華也試圖給柳工穿上“美國鞋”，他強調，“想要進入世界級企業陣營有它的規則，卡特彼勒、小松等等都是這樣成長起來的，柳工也不可能例外?！绷す煞菘偨浝碓獍惨脖磉_了同樣的觀點，“我研讀過100多本企業或企業家的傳記，發現企業里存在很多基本的東西，就像物理、化學公式一樣，不管再怎么創新也是不能違背的。”如此看來，托爾斯泰的那句名言套用在這里就變成了，“成功的企業都是一樣的，不幸的企業卻各有各的不幸?！?/p>

而若要將這些共性的成功基因植入柳工體內，同樣是個系統工程。“中國企業的游擊習氣還是比較重的，改造世界的能力也很大，但剛剛開始的時候必須要全面徹底的學習，不能隨意改動。”

在引入普華永道做財務咨詢時，王曉華就是這樣要求的。他在工作會上果決地強調，如果雙方出現矛盾，毫無疑問要改動柳工去適應人家，“要100%尊重那些已經被無數個企業驗證過的東西，不然按照我們的習慣這兒也改改那兒也改改，好的東西打了折，就沒有必要花這么多錢請人家來了。”說到這里，他激動地打起了手勢。

這在柳工已經形成共識，一個好的過程并不一定會結出好果子，但是保證了一個好的過程會帶來一個相對滿意的結果。因此，無論是在品牌規劃、人力資源薪酬或是it咨詢項目上，柳工就像一塊虛心的海綿對其進行了全面的吸收，不打一絲折扣。

如果將世界級夢想比做“阿里巴巴的寶藏”，那個站在山洞門口對著奇麗宮殿充滿無限憧憬的小男孩就是柳工，他看上去有點緊張，生怕錯漏了阿里巴巴告訴他的任何一個字，然而當他一字一頓地念出了那句唯一的咒語“芝-麻-開-門”，厚重的大門就會轟然開啟。

“世界級企業”的修煉

當寶藏的大門緩緩打開，一個全新的奇幻世界將在柳工面前徐徐展現，這正是王曉華和他的同事們夢寐以求的場景：科學、有序，高效，開放，繁榮……

那么，這個夢想在現實中又是如何被界定的呢？

一本名為《柳工文化大綱》的小冊子中做了詳細闡釋：柳工正致力于“市場國際化、人才國際化、管理國際化、品牌國際化”建設，在國際化進程中成為“世界級企業”。它包含必須鑄就全球知名品牌，受到客戶青睞、行業尊敬；并在全球主流市場上擁有一席之地，柳工將在2020年銷售額和市場份額躋身全球同行業前五位；其次必須具有全球的競爭力，以及有效的國際化路徑。

“換句話說，世界級企業就是動用全球資源經營全球的事業，這才是全球化比較高的標準?！痹獍惨徽Z中的。

從2003年前后“國際化”胎動演進到以“世界級企業”為愿景，柳工這位“中國孩子”執著地追逐著自己的夢想。只不過，與他的一些同學們不太一樣的是，柳工的家長更重視孩子的素質教育，很少將分數掛在嘴邊。學哲學出身的王曉華很善于抓住主要矛盾，他說，“為了一個暫時業績其實拼一拼也可以，但如果想做強做大，基礎就顯得更為重要，對規范和制度的依賴就越強。長遠看來，柳工的成功不在于一城一池的得失，而是一種內部管理素質的提升?！?/p>

現在的問題已經變成，如何達成這種提升？

對于企業的優劣勢，在柳工奮斗了三十余年的王曉華心知肚明，“通過各種方式的補課，柳工必須把缺口都補上。按與國際并軌的方式把自己武裝起來，做到制度規范，像世界級企業一樣思考，像他們一樣做事。此外，將全球資源為我所用，引進國際化人才是很重要的一項，此前柳工在全球聘請了兩位技術管理高層，這曾在行業內也引起了不小的震動，而未來這將很平常?！?/p>

也許是信奉“企業真正的價值在看不見的地方”，柳工的投資從不熱衷于“面子工程”。據有關人士介紹，柳工的流水線設計聘請的是比利時專家，效率提升很明顯；而在科研方面，高薪聘請了一家原跨國工程機械公司的高層擔任柳工股份公司副總，為柳工研發兩頭忙與滑移裝載機做出了很大貢獻。此外，從2004年開始，柳工陸續支出了3000余萬元的咨詢費用，用于包括品牌建設、人力資源薪酬管理、扁平化管控以及企業文化等方面，而將于明年完成的it項目共耗資4000多萬元……

慢慢地，那些難以洞察的無形財產的優勢開始凸現，“剛開始做這件事情也有些不同意見，但逐漸從一些部門看到了效果，企業運行更為規范，效率也在大幅提升。”柳工的一位中層感受很深。比如，以15萬美元年薪聘請的副總經理大衛·畢同褒（柳工上下都親切地喊他“老畢”），便給柳工帶來了不小的沖擊，“他除了在柳工科研方面付出了很多心血，也幫助了柳工跳出內部看問題，我們從他那里學習了很多具有跨國公司視野和高度的觀點和理念。”

王曉華本人也感到了這種變化，他長舒了一口氣，“現在來看柳工已經相對正規，這兩年去區里匯報，柳工已經成為范本。未來，我們希望能成為中國工程機械行業的模板。我們先帶個好頭，以后很多企業都會這么走，這也算是我們對整個行業的貢獻。”

從某種程度上，這種成果也為柳工集團“二次創業”的雄心添了不少底氣。

“經歷了50年的積淀與發展，柳工提出了‘二次創業’，也是從百年基業層面上為下一個50年開拓和蓄力。”雖然一直笑呵呵的，但王曉華肩上的壓力不難想見，但誰都明白，“一個優秀的企業絕對不是一代人就可以做好的，可能需要幾代人的努力。特別是作為老國企，一步到位不太可能，一點一點來?！?/p>

正是考慮到這一點，王曉華帶領柳工向“世界級企業”靠攏的愿望更加強烈，“我們可以看到世界級的百年企業是如何傳承的，最重要的要將世界級企業的良好基因植入柳工體內，給企業留下一個規范的制度，我做的時候很好，將來別人接手可以做得更好?！?/p>

更重要的是，柳工自身的基因也是相當不錯的。

柳工基因

2007年柳工的財務報表毫無疑問可以用“漂亮”來形容，全年產銷各類整機達到33000臺，同比增長46.3%，整機銷量榮登行業首位；出口超過2700臺，創匯1.2億美元，同比增長91%。然而，這個數據并沒有讓曾光安感到滿意，“今年我們制定了42000臺的目標，上半年已經實現銷售收入60億元，下半年我們還是很有信心的?！?/p>

而這種好日子在王曉華看來，更多的是中國經濟厚積薄發的功勞。午后的陽光照在他身后的玻璃獎杯上折射出彩虹般的色彩，王曉華緩緩道來，“中國這幾年各行各業都不錯，在工程機械行業里我們的感受也比較深，10年前柳工只是7、8個億，2007年突破了百億元，用平和的心態地看，改革開放30年來，中國制造業發展這個階段會出現的必然的結果，在這個時候準備比較充分的企業就會表現得更突出?！?/p>

然而，火爆的市場增長就像一瓶酒精，隨時可能揮發，柳工骨子里一定擁有著某種特殊的品質，不然，原機械部的一位老領導在視察柳工的時候也不會由衷感慨，“原來咱們機械部在廣西竟然有這樣好的一家企業！”

“現在回頭來看，越思考越覺得柳工的今天絕非偶然，一個企業的發展是有其原因的，這其中有客觀原因也有其管理層的追求。”當很多人覺得柳工的高速成長不可思議，王曉華忙里偷閑的時候，自己也在問自己。

的確，在工程機械行業里，柳工一直都不是規模取勝、飛速擴張的類型，強調認真實干、練好內功。經歷了數十年積累，目前產品線已成為國內最齊全的，從單一的輪式裝載機到現在覆蓋了5大類、12個產品；此外，通過一系列兼并收購，柳工的國內布局也日益完善。難怪曾光安多次自信的表示，在全球市場，能夠像柳工這樣在相關工程機械領域全系列發展的公司，只有美國的卡特彼勒和日本的小松。

“另外，我覺得比較難得的一點是柳工的悟性和開放的心態?！币晃环浅Ａ私饬さ陌l展史的相關人士認為，作為上海的內遷廠，柳工建廠之初就擁有一大批飽含熱情的來自上海的高級技術工人，特別是前兩位廠長出身軍旅，管理規范做事認真自然形成了傳統，再加上柳州桂中商埠的包容性心態，能夠站在大市場的角度去看問題，柳工骨子里的優秀基因不難被發掘。

“在柳工最艱難的時期，國內開始引進卡特裝載機，當時有十幾個工廠去學，但學到其中精髓的并不多，柳工算是其中一個。而后來逐漸的，卡特便開始明確成為柳工的標桿?！碑敃r隨團去美國卡特學習的曾光安還是個小翻譯，他總結道，“柳工的很多人包括我自己，學習了大量卡特的東西，后來通過與美國凱斯合作以及與jcb、神鋼還有住友的多輪商務談判，雖然沒有最終成果但帶給了柳工很多東西?！?/p>

而這或有形或無形的積累就是傳說中的“柳工基因”，眼下，這些優秀的基因正在復制到更多的柳工“新成員”

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