家居新零售時代到來，越來越多的企業采取下沉戰略，那么經銷商會不會消失，經銷商的出路在哪里？

受廠家的“壓迫”

1、廠家的銷售任務越來越重。

每年只知道增加，廠家往往只考慮自己，沒考慮市場上有那么多同類競品，廠家的產品越來越同質化，銷量增加乏力，庫存和人力成本反而增加，主要原因就是廠家很少從營銷上面下真功夫，說白了就是產品升級太慢。實際經銷商是最接觸市場的，也清楚很多廠家的產品已經快跟不上實際的需求了，但是每次經銷商的創新等細節意見根本到不了公司高層。

2、廠家經常找替換自己的經銷商。

一個產品在某個區域，經銷商從零開始把其做成當地大品牌，就像自己“養孩子”一樣辛苦，但是廠家說翻臉就翻臉，甚至換一個區域業務就為了任務替換經銷商或有的廠家很快就把區域割開，自己很多年的心血就一點點被割離，最后自己認為的掌握終端渠道的優勢基本蕩然無存。。。作為廠家的思維，廠家永遠比經銷商大（哪怕實際的資產沒有經銷商大），因為廠家掌握著產品和品牌的絕對權。

3、廠家業務素質和誠信總是出問題。

墊付的費用很多基本核銷不了，造成埋怨深厚，但是換一個業務或者廠家高層來一次，幾杯酒下肚又會承諾一大堆的“坑”，經銷商不得不往里跳，因為沒有主動權。就算你不做此廠家的產品，馬上就有經銷商做，甚至比你做得還好，因為換經銷商時候，廠家往往會加大投入費用，就算經銷商強勢，在自己的底盤除了自己沒人做此品牌，但是又想一下，廠家會在其他區域增加銷量，或者過那么幾年，從產品又“活”了起來。。。沒有能絕對控制市場的經銷商。

受賣場和渠道的“欺壓”

1、賣場費用逐年提高，什么合理跟不合理的，如洪水猛獸一樣的增加，經銷商那微薄的利潤如何支撐3-5年？主要原因是線下被線上沖擊（賣場根本沒有經濟體閉環業態圈，比如場景體驗，比如周到服務，比如娛樂化需求；最起碼的有幾個賣場有很多空余的座椅？顧客想休息都沒地方，誰還想經常去逛賣場？所以消費者都跑去宜家睡覺）。線下被沖擊，人流量和利潤的大量減少，人工等成本的居高不下，所以只能向經銷商和廠家要錢（對于廠家，賣場反而是慢慢要，往往想跳過經銷商直接跟廠家合作，因為中間的利潤誘惑）。

2.廠家既要銷量又要人氣，經銷商無法滿足，只能維持在淘汰邊緣。主要原因是經銷商沒有廠家專業，無法專業操作市場，但是現在情況是專業都不一定能出銷量。經銷商每年為了完成賣場給的指標，不惜買銷量來飲鴆止渴或者有的經銷商靠多養理貨員或促銷員來實現銷量遞增

3.賣場會無情拋棄自己而直接找廠家合作。這樣的例子太多了，我就不用去舉例了，因為誰都知道去中間化而實現利潤最大化。

4.渠道成本越來越高，不管大小的門店，都已經學會了要費用。似乎費用才是一切，產品是什么不重要，但是這些費用，廠家經常會耍賴或者不支持，面對自己員工的“全家生計”和廠家的“卡喉任務”該怎么辦？是讓自己員工拿著所謂的“暢銷品”在渠道傻乎乎的死磕下去？

經銷商的短板

1.資金。有多少錢，做多大事，很多經銷商在生死掙扎線上，甚至資金一旦斷裂，明天就可以宣告關門。

2.人員團隊。人員在經銷商層面上是一個很痛苦的事情，現在的年輕人越來越難管，經銷商自己又不會帶領團隊，有的經銷商找到好的職業經理人還是不錯的，但是找不到合適的，就痛苦了，很多員工2-3年就自立門戶。因為經銷商門檻太低，就算有了人，也很難帶出一個專業的團隊，這個痛點根源是沒有自己操作品牌。

3.品牌選擇。這個是靠運氣，選擇不對，努力白費，好品牌不會輕易被自己代理，代理后的任務銷量自己也不一定馬上扛起來。小品牌太多，自己又很難分辨有沒有發展潛力。

4.終端掌控力。自己代理產品結構的不同，導致了終端掌控力的強弱，二批商的發展和精明，已經超出了經銷商的能力范圍，因為廠家的貨實際是滿天飛的，才有二批商的發展空間，也有一些b2b平臺和專家發聲說，經銷商是革命對象，要被替代。

經銷商不會消失，但多余環節的經銷商會被優化。未來的經銷商形態會變化。用另一種語言表述：經銷商作為一個群體不會消失，但作為個體，如果不轉型或轉型不成功，大概率會消失。

經銷商要從“坐商”變成“行商”，但當時遭遇很大抵制。后來，一批被稱為“行商”的新型經銷商崛起了，“坐商”被淘汰了。

行商，就是走出去，不僅人要走出去，貨也要走出去。“車銷”就成為行銷的標配。后來，我們又提出“訪銷”，人車分離，又遭遇很大抵制。所幸，現在很多大商已經轉過來了。現在，我們又提出b2b環境下的第三方“統倉統配”，這是在“訪銷”基礎上的進步。說白了，就是把【倉配】功能從經銷商身上剝離，仍然遭遇抵制。這么多年，經銷商其實在不斷否定。每一次否定，都會遭遇抵制。所以，傳統的淘汰與新生力量的崛起，太正常了。

1.經銷商的核心職能

什么是核心職能？就是離開它，經銷商作為一個群體就不存在了。只要核心職能不可替代，經銷商作為一個群體，就不會消失。個體的淘汰與新生是正常的。由于中國渠道的高度落后與碎片化，中國經銷商承載著太多的非核心職能，以至于很多人認為這些職能是經銷商的天然職能，其實不是。作為分工，廠家（品牌商）承載著價值創造的職能，商家（各類商家，包括代理商、經銷商、零售商）承載著價值傳遞的角色。當然，價值傳遞過程中也會有創造性，否則價值傳遞就沒有進步。同時商家也可能參與品牌商的價值創造，但均非核心職能。經銷商承擔的職能，大約有四項：資金、推廣、訂單、倉配。資金、倉配、訂單，均非價值傳遞的核心工作，特別是倉配，是貨物轉移，不是價值傳遞。上述職能，哪個是核心職能？我認為是推廣，推廣是真正的價值傳遞，其它都是由此而衍生的職能。

2.經銷商與b2b

b2b作為一個新物種出現了，于是，有人給經銷商判了“死刑”，似乎經銷商能做的，b2b都能做，而且環節更少，效率更高。當然，有些b2b目前集成度低，效率不高，但不能據此否定b2b的效率邏輯。我們過去強調分銷、行銷，確實是因為中國沒有高效的第三方，經銷商【被迫】做一些不屬于它的核心職能范圍內的事。比如美國的配送就是全部由第三方完成的。b2b出現了，它承載一部分渠道的集成功能，這是中國流通環節的進步，盡管這個進步是與互聯網結合的。b2b作為渠道的集成功能，它的優勢就集中在集成環節。凡是集成有優勢的，未來就交給它。比如訂單集成、統倉統配。至于大數據、互聯網金融，都是衍生功能，不屬于核心功能。美國早就出現了渠道集成服務，如第三方配送，但經銷商仍然活很好，說明渠道并非所有職能都有集成優勢。

3.推廣是經銷商的核心職能

推廣，很大程度上是人際關系活動。人際關系活動，小組織更有優勢。與跨國公司的經典產品戰略不同，中國企業的產品推新速度，遠遠快于跨國公司。產品推廣，除了后臺支持（廣告、傳播、品牌等）外，很大程度上靠渠道的三位一體。施煒老師提出了互聯網時代的三位一體——認知、交易、關系，三位一體，這是線上傳播帶來的三位一體。中國營銷過去之所以能夠創造性的提出“以渠道對抗品牌”，品牌驅動與渠道驅動，就是因為中國的渠道同樣是三位一體——關系、認知、交易。同是三位一體，但邏輯不同。互聯網的三位一體，前提是傳播產生認知，而線下的三位一體，前提是關系產生認知。傳播產生認知，這是互聯網的優勢。關系產生認知，這是線下的優勢。盡管是互聯網時代，但傳統的三位一體并不會消失，而且會長期存在。虛擬的比重會上升，但永遠不可能替代現實。基于人際關系的推廣，小組織有優勢，社交半徑與商業半徑重疊有優勢，有傳統社交關系的有優勢，利益中心更明確的有優勢。我曾經反復強調，b2b固然有優勢，但一定不要認為無所不能，否則只有敵人，沒有朋友。承認自己有劣勢，然后與優勢的一方合作，就有朋友了。

4.聚集核心職能

世界大勢，浩浩蕩蕩，順之則昌，逆之則亡。b2b作為渠道集成方，經銷商剝離非核心職能，這是中國渠道的進步。即使沒有互聯網出現，中國也會走到這一步，只是沒有這么快。不要以為現在經銷商的形態是常態，恰恰它是非常態。未來的經銷商，剝離倉配，聚焦核心職能，其優勢將會得到更好的發揮。目前的經銷商組織架構里，倉配人員占比太大，日常工作事務化，經常忘記核心職能。未來的經銷商，將輕裝上陣，可以沒有倉庫，沒有車輛，司機、庫管甚至內勤人員將大大減少，由此帶來的管理復雜性也會減少。這何嘗不是件好事呢？

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