編者按：目前一些中國(guó)企業(yè)正在借助歐美經(jīng)濟(jì)危機(jī)，出海收購(gòu)海外優(yōu)質(zhì)資源、技術(shù)、股權(quán)等。但近期發(fā)生的一系列收購(gòu)案例讓我們看到了收購(gòu)過(guò)程中的種種風(fēng)險(xiǎn)。北一機(jī)床并購(gòu)德國(guó)科堡三年過(guò)去了，目前看來(lái)是成功的。今天再來(lái)回顧一下該案發(fā)生的全過(guò)程，對(duì)于有意出海收購(gòu)的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，或許有借鑒意義。

□本報(bào)記者 陸洲

今年6月30日，北京第一機(jī)床廠將迎來(lái)建廠60周年紀(jì)念日。2005年10月24日，北一機(jī)床收購(gòu)了德國(guó)著名的瓦德里希·科堡公司——以生產(chǎn)龍門(mén)銑聞名世界的公司。整整三年過(guò)去了，這次投資帶來(lái)的收益是，北一的銷(xiāo)售收入已達(dá)到收購(gòu)前的3倍，訂單合同是收購(gòu)時(shí)的10倍，利潤(rùn)總和是收購(gòu)前的5倍。科堡的員工從收購(gòu)前的500人左右，增加到700人，增長(zhǎng)率達(dá)40%。這一系列爆炸式的增長(zhǎng)是意料之外的，但是也在情理之中。

意料之外，是因?yàn)檫@是北一的第一次海外收購(gòu)。在沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)的情況下能取得如此驕人的成績(jī)，這是廠長(zhǎng)崔志成自己也沒(méi)有料到的。情理之中是因?yàn)椋@是一個(gè)明智的選擇。

按照崔志成的話講，這次收購(gòu)的成功是“偶然”的，也是“不可復(fù)制”的。但從以下的敘述中可以發(fā)現(xiàn)，按照“用得著、買(mǎi)得起、管得住、養(yǎng)得活”的四條原則來(lái)看，北一并購(gòu)成功的背后蘊(yùn)藏著深刻的必然性，其中的點(diǎn)滴細(xì)節(jié)值得我們深思。

用得著嗎？

——好公司的吸引力

科堡公司是一家有著百年歷史的家族企業(yè)，在北一準(zhǔn)備接手前，已經(jīng)兩轉(zhuǎn)其手：第一次轉(zhuǎn)手美國(guó)英格索爾，后者破產(chǎn)后，又被打包賣(mài)給德國(guó)公司海格勒斯。海格勒斯主業(yè)為磨床領(lǐng)域，于是打算將專攻銑床的科堡公司出售。

崔志成認(rèn)為，首先，科堡本身是機(jī)械制造業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)，其出售的原因是因?yàn)槟腹酒飘a(chǎn)，而公司本身的資質(zhì)是非常優(yōu)秀的，轉(zhuǎn)讓當(dāng)年甚至還是盈利的。其次，北一與科堡已有二十多年的合作歷史，北一的重型銑等設(shè)備就是從科堡引進(jìn)的，雙方存在著彼此了解信任的基礎(chǔ)。

更重要的是，德國(guó)作為機(jī)械制造業(yè)的強(qiáng)國(guó)，擁有歐洲最大和最強(qiáng)的機(jī)械設(shè)備行業(yè)，這為北一的發(fā)展提供了適合的土壤。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，全球28%的機(jī)械工程專利都是德國(guó)公司注冊(cè)的。北一完全可以利用這個(gè)現(xiàn)成的市場(chǎng)渠道逐步占領(lǐng)德國(guó)市場(chǎng)。

“德國(guó)的機(jī)械制造業(yè)是全世界公認(rèn)的一個(gè)優(yōu)秀行業(yè)。它具有非常深厚的底蘊(yùn)，其產(chǎn)業(yè)工人的素質(zhì)非常高。再加上德國(guó)的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境穩(wěn)定，產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)秀，這是我們決定在德國(guó)投資的因素。科堡公司毫不夸張地說(shuō)，是德國(guó)機(jī)械制造業(yè)皇冠上的明珠，它的優(yōu)良質(zhì)地深深地吸引了我們。”崔志成說(shuō)。

既然確定要買(mǎi)，下面的問(wèn)題就來(lái)了。

買(mǎi)得起嗎？

——以學(xué)生的姿態(tài)進(jìn)入

坦率來(lái)講，北一機(jī)床作為有著60年歷史的“老牌”國(guó)有企業(yè)，此前并沒(méi)有跨國(guó)并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，完全是一張白紙。怎么辦？崔志成給出的辦法是：甘當(dāng)小學(xué)生，完全按教科書(shū)的規(guī)定做！

于是，北一聘請(qǐng)了香港的投行、美國(guó)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所和德國(guó)的律所，國(guó)際化團(tuán)隊(duì)，國(guó)際化運(yùn)作。崔志成就是給這個(gè)團(tuán)隊(duì)布置作業(yè)，不斷地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，不斷地要求對(duì)方補(bǔ)充資料。這種笨方法產(chǎn)生的效果是：投行隊(duì)伍在盡職調(diào)查過(guò)程中連做假的機(jī)會(huì)都沒(méi)有！“我的問(wèn)題逼著他們?nèi)シ牧希ゲ榈踪~，去深入挖掘分析。最后的調(diào)查報(bào)告出來(lái)時(shí)，所有的增減值因素列得清清楚楚，這為我下一步談判奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。”崔志成說(shuō)。

然后就是艱難的談判。崔志成說(shuō)，從開(kāi)始盡職調(diào)查到最終簽約，歷時(shí)三個(gè)月。而中間的價(jià)格談判僅僅進(jìn)行了一輪，用了18天時(shí)間全部敲定。“這18天里，我每天只睡3個(gè)小時(shí)。”

談判的結(jié)果是，北一支付的價(jià)格比科堡賬面擁有的自由現(xiàn)金量還要低！這要的對(duì)價(jià)水平連會(huì)計(jì)師事務(wù)所普華永道都認(rèn)為北一做了一件極其劃算的交易。“這簡(jiǎn)直是拿錢(qián)買(mǎi)錢(qián)呀！北一收購(gòu)的不是一個(gè)工廠，而是一個(gè)銀行。”這是一位普華永道老會(huì)計(jì)師的感嘆。說(shuō)得再過(guò)一點(diǎn)，如果是財(cái)務(wù)投資者，北一此時(shí)完全可以轉(zhuǎn)手賣(mài)掉，立馬就能賺上一筆。

崔志成感慨道，如果現(xiàn)在讓我再來(lái)談一回，都不一定能做成。“當(dāng)時(shí)談判就是要掌握主動(dòng)權(quán)，讓對(duì)方來(lái)不及考慮，整體上實(shí)現(xiàn)壓倒性勝利。而且速度一定要快，要保密，不能讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手知道。我們的速戰(zhàn)速?zèng)Q避免了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入和政府的干預(yù)，可以說(shuō)打了一場(chǎng)閃電戰(zhàn)。”

管得住嗎？

——溝通的力量

“對(duì)于北一這個(gè)母親來(lái)說(shuō)，科堡這個(gè)孩子顯然太大了。”崔志成對(duì)當(dāng)時(shí)德國(guó)輿論的懷疑記憶猶新。

德國(guó)地方政府的疑慮也是顯而易見(jiàn)的。他們擔(dān)心北一入主科堡后，會(huì)發(fā)生大面積的裁員，無(wú)法保證充足的就業(yè)。

崔志成親自飛赴科堡，和公司上上下下的每一位員工都見(jiàn)了面，挨個(gè)兒談話。問(wèn)的問(wèn)題也很簡(jiǎn)單：你們對(duì)新股東有什么期望？你們最擔(dān)心的是什么？如果我們北一入主，你會(huì)怎么想？

坦誠(chéng)相見(jiàn)換來(lái)的是對(duì)方的真實(shí)聲音。崔志成了解到，站在科堡員工的角度上考慮，他們對(duì)北一最大的擔(dān)心就是：中國(guó)人買(mǎi)下來(lái)以后，會(huì)把機(jī)器設(shè)備全部拆光運(yùn)完，圖紙等技術(shù)專利全部帶走，德國(guó)工人被解雇，科堡從此夷為平地。

怎么說(shuō)服他們呢？崔志成顯示了高超的溝通技巧。“我談話的那間辦公室外頭正好有幾棵參天大樹(shù)。我就跟工人說(shuō)，你看，就像窗外這棵大樹(shù)一樣，科堡公司有上百年的歷史，它深深地扎根在德國(guó)這片土地上。我會(huì)把它移植到中國(guó)去嗎？這無(wú)疑是最愚蠢的做法！我需要分享這棵大樹(shù)的果實(shí)，我還希望它長(zhǎng)得更壯實(shí)，果實(shí)更豐碩！”

凡是聽(tīng)完崔志成的這番話的，從德方的管理層到車(chē)間工人，沒(méi)有一個(gè)人不服氣的，沒(méi)有一個(gè)人不放心的。這就是語(yǔ)言的魅力，這就是溝通的力量。

這僅僅是收購(gòu)之前的小試身手。合同簽完字，付款交割完畢后，第一次的科堡全體員工大會(huì)和德國(guó)地方媒體采訪才是更大的一道坎。

德國(guó)企業(yè)非常重視首次員工大會(huì)。大會(huì)開(kāi)得如何，直接影響到新股東日后在公司的話語(yǔ)權(quán)。崔志成整整演講了兩個(gè)小時(shí)，又接受了一個(gè)小時(shí)的質(zhì)詢。結(jié)果是，這次員工大會(huì)被德國(guó)地方媒體評(píng)價(jià)為“科保公司有史以來(lái)最成功的一次員工大會(huì)。”

“科堡仍舊是科堡”。這是崔志成目前會(huì)說(shuō)的唯一一句德語(yǔ)。他向德國(guó)員工保證，北一將同科堡一起開(kāi)拓新的市場(chǎng)。在德國(guó)工會(huì)已經(jīng)做好了被裁員的心理準(zhǔn)備的情況下，崔志成明確表態(tài)：“我們承諾，不會(huì)進(jìn)行大批裁員。”來(lái)自中國(guó)的新股東的開(kāi)放與坦率贏得了德國(guó)員工的信任，穩(wěn)定了軍心，也消除了誤解。整個(gè)員工大會(huì)過(guò)程中，十幾次發(fā)自肺腑的掌聲表達(dá)了德國(guó)員工對(duì)北一的欣賞與接受。

員工大會(huì)和記者見(jiàn)面會(huì)結(jié)束后，整個(gè)科堡公司洋溢在一片歡樂(lè)的氣氛中。尤其是科堡的德方管理層，“簡(jiǎn)直是無(wú)比的興奮。”科堡公司工會(huì)的一名資深專職委員對(duì)崔志成說(shuō)：你就像彈鋼琴一樣，手指的感覺(jué)太好了。

還有一個(gè)故事體現(xiàn)出北一高超的管理協(xié)調(diào)能力。出于生產(chǎn)要求，科堡公司員工需要增加工時(shí)、減少休假。為了達(dá)到這個(gè)目的，股東與工會(huì)進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)11個(gè)月的拉鋸談判。最終的結(jié)果是：工會(huì)同意每周增加2個(gè)小時(shí)工時(shí)，年度取消了2天的休假。要知道，能讓德國(guó)的工會(huì)讓步簡(jiǎn)直比登天還難，但崔志成做到了。他的核心語(yǔ)錄就是：“我們跟工會(huì)的目標(biāo)是一致的，科堡的發(fā)展是大家共同的心愿。我相信，工會(huì)決不是為搞垮科堡而存在的。”

據(jù)說(shuō)，這兩句話收到了意想不到的效果。一貫強(qiáng)硬的工會(huì)組織被北一推開(kāi)了大門(mén)。

養(yǎng)得活嗎？

——參與不主導(dǎo)

事實(shí)上，北一完全兌現(xiàn)了自己的承諾。三年過(guò)去了，科堡的員工不但沒(méi)有減少，反而增加了40%。科堡從領(lǐng)導(dǎo)層到工人100%都是德國(guó)人。北一作為總部只派遣了三個(gè)中方員工作為德方與中方的協(xié)調(diào)人。北一給出原則是，中方人員“參與不主導(dǎo)，嘗試成功”。

與前兩任股東不同的是，北一并沒(méi)有全盤(pán)掌控科堡公司。在四個(gè)主要管理者中，主管財(cái)務(wù)、人力資源，生產(chǎn)、制造、技術(shù)，銷(xiāo)售、市場(chǎng)的都是德國(guó)人，而唯一的中國(guó)人負(fù)責(zé)整個(gè)公司的協(xié)調(diào)。

這個(gè)留在德國(guó)本土的公司，擁有極大的自主性。當(dāng)?shù)貨Q策，充分授權(quán)，事后控制，很多矛盾化解在無(wú)形當(dāng)中。

“一個(gè)德中共同體的產(chǎn)生。”德國(guó)輿論的評(píng)價(jià)很快變得正面起來(lái)。

但崔志成看得長(zhǎng)遠(yuǎn)。他說(shuō)，目前北一與科堡還處于蜜月期，但將來(lái)肯定會(huì)有矛盾的時(shí)候，小兩口過(guò)日子哪能不吵架呢，勺子碰鍋沿的時(shí)候肯定會(huì)有，我們應(yīng)該提前打“預(yù)防針”。他的辦法是，“咱們定個(gè)規(guī)矩好不好？你們來(lái)定，我過(guò)目。”

就這樣，兩周時(shí)間內(nèi)，德方管理層定了56項(xiàng)制度，構(gòu)成一個(gè)完整的決策矩陣，涵蓋了公司經(jīng)營(yíng)的方方面面。每月報(bào)給北一一份經(jīng)營(yíng)報(bào)告，由中德雙方經(jīng)理簽字認(rèn)可，再加上完善的激勵(lì)政策，科堡公司迅速走上了發(fā)展的快車(chē)道。

收購(gòu)前5個(gè)月，科堡的員工總數(shù)為500名，而收購(gòu)14個(gè)月后，員工增加至573人。預(yù)計(jì)到今年年底，員工總數(shù)將達(dá)到627人。“這從側(cè)面證明了公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上。”崔志成說(shuō)。

而新增訂單數(shù)量也很驚人，2006年科堡新增的訂單相當(dāng)于2004、2005年兩年的總和，2007年的銷(xiāo)售額則突破了1億歐元大關(guān)。崔志成將原因歸于市場(chǎng)的強(qiáng)力拉動(dòng)和北美市場(chǎng)的持續(xù)增長(zhǎng)，更為重要的是中德雙方的良好合作。這些積極的發(fā)展也建立了德國(guó)員工與管理層對(duì)股東的認(rèn)同感與歸屬感。

曾有人擔(dān)心德國(guó)企業(yè)運(yùn)行成本過(guò)高，北一難以承受。崔志成的看法是：“我們的銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)的增長(zhǎng)證明了我們能夠承擔(dān)這個(gè)成本。關(guān)鍵一點(diǎn)是德國(guó)產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)得到普遍認(rèn)同，保證了在這里生產(chǎn)的產(chǎn)品附加值會(huì)非常高。我不覺(jué)得這是一種成本，更愿意把它看作一種投資。事實(shí)證明，在德國(guó)投資會(huì)有更高的投資回報(bào)。”

來(lái)源：中國(guó)證券報(bào)

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