在國(guó)際金融危機(jī)沖擊下，浙江銀輪機(jī)械公司的一組數(shù)據(jù)讓人眼睛一亮：
今年1至4月份，雖然公司營(yíng)業(yè)收入2.85億元，同比下降24%，但利潤(rùn)總額卻達(dá)到3310萬(wàn)元，同比上升58%，創(chuàng)稅利2231萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)13%。
這是在百年一遇的金融危機(jī)下取得的業(yè)績(jī)。在天臺(tái)縣，像“銀輪”這樣的企業(yè)并不是很多。危機(jī)襲來(lái)，該縣機(jī)電行業(yè)出口嚴(yán)重受阻，出口額普遍減少，配套產(chǎn)業(yè)更是雪上加霜。受到?jīng)_擊的還有汽車(chē)用品、橡塑制品、產(chǎn)業(yè)用布、醫(yī)藥化工、飲料食品等幾大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。
困難重重，形勢(shì)嚴(yán)峻。怎么辦？企業(yè)家們沒(méi)有退縮，依然信心百倍，底氣十足：變壓力為動(dòng)力，化危機(jī)為機(jī)遇，抱團(tuán)取暖。
信心和底氣來(lái)自哪里？天臺(tái)縣機(jī)電協(xié)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)王增來(lái)的話(huà)很有代表性：多年來(lái)堅(jiān)持轉(zhuǎn)型升級(jí)，完善企業(yè)管理結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)素質(zhì)，加快產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)品自主創(chuàng)新，國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)并重。
“讓有錢(qián)的人當(dāng)老板，有才的人當(dāng)老總”
與許多地方一樣，過(guò)去，天臺(tái)縣幾乎絕大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)管理制度落后，管理方法陳舊，經(jīng)理、財(cái)務(wù)和各重點(diǎn)崗位都是家里的親戚，有些企業(yè)甚至“腰掛一枚印章闖天下”。其產(chǎn)生的弊病是“一言堂”盛行，唯老板是從，根本無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。天龍橡膠、寶富公司、春和藥業(yè)等企業(yè)，都在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)。
慘痛的教訓(xùn)倒逼眾多企業(yè)改變管理方式，實(shí)行民主化決策，主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)需要。
浙江銀輪機(jī)械股份有限公司創(chuàng)建于1958年，前身是天臺(tái)機(jī)械廠(chǎng)。當(dāng)時(shí)的銀輪公司規(guī)模不大，競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，特別是在1994年，產(chǎn)品進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)后，公司更感覺(jué)競(jìng)爭(zhēng)的壓力以及原有體制的落后。
1998年，公司決定改制，改為民營(yíng)股份制企業(yè)；2001年，公司產(chǎn)品進(jìn)入美國(guó)oem市場(chǎng)，商務(wù)、物流和新品開(kāi)發(fā)程序開(kāi)始與國(guó)際接軌；2006年，公司生產(chǎn)各類(lèi)散熱器近450萬(wàn)臺(tái)，實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入6.16億元，出口創(chuàng)匯3700多萬(wàn)美元，公司資產(chǎn)規(guī)模已達(dá)7.10億元；2007年，企業(yè)成功上市。
可以看出，銀輪公司的改制使企業(yè)有了質(zhì)的飛躍。特別是經(jīng)過(guò)這次危機(jī)的“考驗(yàn)”后，銀輪公司進(jìn)一步加快了轉(zhuǎn)型步伐：抓兩頭，重研發(fā)，提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，努力開(kāi)拓市場(chǎng)，自主掌握銷(xiāo)售渠道；放中間，把中間生產(chǎn)環(huán)節(jié)放到各個(gè)專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)廠(chǎng)家，節(jié)省成本。
王增來(lái)告訴記者，銀輪公司的轉(zhuǎn)型過(guò)程十分艱難，尤其在轉(zhuǎn)變?nèi)说乃枷胗^(guān)念方面，可謂阻力重重。但企業(yè)發(fā)展到一定程度后，企業(yè)制度必須轉(zhuǎn)變，企業(yè)主不能既是老板又是老總，要讓有錢(qián)人當(dāng)老板，有才的人當(dāng)老總。
改變“寧可一人養(yǎng)狗，不愿合伙養(yǎng)牛”思想
天臺(tái)30年工業(yè)發(fā)展史，就是一個(gè)不斷升級(jí)、不斷變化的歷史。改革開(kāi)放初期，天臺(tái)工業(yè)基礎(chǔ)非常薄弱；上世紀(jì)80年代中期，受沿海經(jīng)濟(jì)大開(kāi)發(fā)的影響，天臺(tái)大批人員外出經(jīng)商，本地經(jīng)濟(jì)開(kāi)始活躍，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)得到蓬勃發(fā)展；80年代末期到90年代中后期，出現(xiàn)發(fā)展高潮，傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)步伐加快；90年代末至今，走上發(fā)展快車(chē)道。
盡管發(fā)展迅速，但民營(yíng)企業(yè)還是普遍存在著資金不足，增長(zhǎng)方式粗放，設(shè)計(jì)研發(fā)、自主創(chuàng)新能力薄弱、抗風(fēng)險(xiǎn)能力差等一系列困難。創(chuàng)業(yè)初期，要想在艱苦的環(huán)境、制度的夾縫中求生存、求發(fā)展，家族式的企業(yè)模式是一種不錯(cuò)的選擇，因?yàn)橹挥性谙嗷バ湃蔚那疤嵯拢诠餐娴内厔?dòng)下，企業(yè)才能以最低的成本獲得最大的效益。
隨著企業(yè)規(guī)模發(fā)展壯大，經(jīng)濟(jì)社會(huì)等外部環(huán)境不斷改變，“家企業(yè)”現(xiàn)象的弊端逐漸顯現(xiàn)：“一股獨(dú)大”，憑經(jīng)驗(yàn)辦事，在人事安排上強(qiáng)調(diào)血緣關(guān)系，優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和管理人才無(wú)法進(jìn)入企業(yè)的高層中來(lái)。企業(yè)內(nèi)部采取家長(zhǎng)集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，缺乏完善的決策機(jī)制和民主管理機(jī)制，所有的重大決策都由領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人做出，容易導(dǎo)致決策失誤。
天臺(tái)經(jīng)貿(mào)局局長(zhǎng)李建偉告訴記者，許多民營(yíng)企業(yè)家有“寧可一人養(yǎng)狗，不愿合伙養(yǎng)牛”的思想。當(dāng)企業(yè)規(guī)模還比較小的時(shí)候，還能應(yīng)付，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)就會(huì)難以招架，無(wú)法適應(yīng)了。
李建偉進(jìn)一步闡述自己的觀(guān)點(diǎn)，民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，經(jīng)營(yíng)管理者隊(duì)伍也要上一個(gè)層次，企業(yè)要建立職業(yè)經(jīng)理人制度，放手把企業(yè)管理交給專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，并重視新生代企業(yè)家的成長(zhǎng)。要正確處理各種資本關(guān)系，注重引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，促進(jìn)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)在更大范圍內(nèi)配置資源。
采訪(fǎng)中，記者了解到，天臺(tái)兩家具有代表性的家族式民營(yíng)企業(yè)天成座椅有限公司和天宇燈飾有限公司，正在進(jìn)行股權(quán)改造，加快推進(jìn)上市的步伐。
來(lái)源： 臺(tái)州網(wǎng) 作者： 許淵洪
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