在黃金十年的高速發展期，中國機床行業呈爆發式增長。近幾年，國內機床行業發展放緩，眾多公司開始控制員工數量的增長，甚至進行大幅度裁員。機床行業乃至整個機械行業的營銷戰略開始引起人們的反思。

觀察一下這些年工業品企業大佬們的擴張路線，就會發現原來是如此的整齊劃一。在看到明顯的市場增長時，他們往往高估增長的幅度和周期，傾盡所有投入其中，生怕自己的慢導致機會的漏失。只有少數人能夠在機會顯現之前看到機會的存在，也只有更少數的人能夠判斷出機會背后的巨大風險，企業戰略單純變成了瘋狂投入，認定了&ldquo大投入、大產出、大發展&rdquo的死理。而在市場不景氣的時候，多數人選擇了樂觀的態度，認為不景氣很快就會煙消云散，低估了長期疲軟的危害性。

國內市場存在諸多的假象，比如可以無限增長，比如衰退時政府就會有x萬億刺激性投入，比如速度決定一切，比如規模大自然就能產生資源洼地效應等等。這些假象，助長了企業家們不斷尋找新空間、新領域、新業務，扎根式發展則會被視為不思進取的守成。是呀，裹挾在滿大街精神亢奮的人群中，一個清醒的人就會成為異類，此刻的冷靜就是別樣的乖張。一時間，增量優于存量，鍋里的勝過碗里的風潮，比大自然的海嘯還要猛烈些。

企業存在的價值，不是企業家的野心與抱負，而是是否找到了客戶價值存在的地方與方式，然后整合內外部資源加以有效滿足。內向化的戰略構思，是病態，是自說自話的戰略意淫；只有外向化、客戶化的戰略思維，才是工業品企業有效擴張的唯一之路。

客戶化的營銷戰略，新客戶的增量是潛在機會，老客戶的增量則是戰略基石。葉敦明發現：看重新客戶增量的工業品企業，內心是有一個戰略定式的，他們以為同樣的產品、服務和銷售方式，可以滿足更多的、相似的客戶群，采用復制戰略最省勁。而實際上呢？一招鮮吃遍天的玩法，已經跟不上客戶表面同質化、內在差異化的需求變化了，對所有人說同樣的情話，不再被視為情圣了，流氓的命運不期而至啦。

工業品企業的銷售問題，大多出在營銷戰略上，因為，工業品營銷是體系的綜合競爭力：客戶需求是坐標、研發是原動力、采購是上游價值、生產制造是呈現價值、銷售是兌現價值、服務是附加價值。戰略上的先發優勢，才能實現市場上的競爭優勢。葉敦明認為：在戰略周期上，要用服務的長周期替代銷售的短周期；在客戶價值上，要用客戶終身價值替代一次性買賣利潤；在競爭力范圍上，要用產業鏈競爭替代企業單體打拼。

對于工程機械、機床等工業品而言，產品后續的消費值相當于，甚至超過產品初始值?？蛻粼诮鹑谧赓U、人才培養、下游市場拓展、配件維修、大修升級等服務板塊上，需求特別強烈。過去，客戶用自己的現錢買回設備，然后悶頭大發財；而今經濟波動大、企業頭寸少的大環境下，企業薄利時代全面到來，用大家的錢、用大家的力為大家賺錢，才是工業品營銷戰略的王道。

產品銷售，只是客戶價值的第一次兌現而已，唯有服務增值，才能創造第二次、第n次價值，持久付出、多次收獲，薄利變成了復利。產品銷售好比原始投資股，而服務則成了此后永不停息的股利。國內的工業品企業，生產規模優勢已經制造不出成本優勢，本土市場優勢也并不自動意味著渠道優勢和客戶關系優勢，只有深諳客戶服務需求，才能外拒強敵、內安伙伴。

客戶終身價值，并不是客戶一輩子從你這兒的購買總額，它應該是通過你的產品和服務，客戶可以賺取的總利潤。也就是說，你必須要以客戶的應得利益，去盤算自己的客戶價值戰略和方案。以前的國有企業，是企業職工的大保姆，從搖籃一路管到墳墓，管理的周期很長，可價值并不多，因為每個人在管理者的眼中都是一樣的。葉敦明提及的客戶終身價值，則是個體客戶、個別對待，保姆要轉型為管家?？蛻艚K身價值，等于客戶終身收益減去相應的成本費用，如同玩蹺蹺板，最佳的辦法是做大收益、做小成本，次優的辦法就是擇其一端。

企業單體與產業鏈，吃獨食還是共沾雨露？有人說，工業品企業最需要金融，也最不懂金融，也最被金融忽悠和愚弄。少了金融租賃、信息平臺、上下游同盟等企業外力量，單打獨斗的工業品企業，就是勇斗大風車的堂吉訶德。產業鏈的價值，存在著一個主導權的問題，誰能站在方案規劃的高度上，誰就有整合其他兄弟的主動權。想想看，平起平坐的梁山兄弟，到最后還不是分出了英雄排行榜。

正如沈陽機床董事長關錫友所說：國內的工業品企業，吃夠了技術追趕、生產擴張的苦頭，總以為靠著內生性增長就能一勞永逸地解決外在的市場問題，這其實錯了。從2002年世界機床行業排名第36位，到2011年排名第一，沈機歷經了生產一線到技術一線、技術一線到市場一線的二次戰略轉型，成就市場引領型世界級工業服務商的戰略夢想，已經在路上。

來源：互聯網

以上是網絡信息轉載，信息真實性自行斟酌。