3月的美國邁阿密港口，總統奧巴馬正在發表激情演說，鼓勵美國更廣泛地使用&ldquo美國制造&rdquo。這時一陣大風刮來，將奧巴馬身后的碼頭起重機上一大幅美國國旗吹落，露出了被國旗遮蓋的中國振華重工的logo，引發全場嘩然。

提起這個小典故時，上海振華重工(集團)股份有限公司全球產品服務中心副總工程師馬旭超有些自豪。邁阿密港正是振華重工港機產品進入美國市場的第一個港口，而如今在全球港機市場振華重工的市場占有率達到70%。

不過，盡管從成立到現在，海外市場一直占振華重工60%至70%的市場份額，但馬旭超發現，振華重工&ldquo一直以來是一家國際公司，但不是國際化的公司&rdquo。

振華重工以前的主要盈利模式就是銷售設備，在&ldquo硬&rdquo的技術實力等方面具有國際競爭力，產品已經遍布全世界83個國家的200多個港口，然而&ldquo從軟實力來講，與真正的國際化企業還有很大的差距&rdquo，馬旭超在法國馬賽kedge商學院和上海交通大學安泰經管學院主辦的第三屆&ldquo2013中國企業國際化論壇&rdquo上對《第一財經日報》記者表示，這也是后續要花費更多精力、投入更多的資源去打造的地方。

&ldquo后發&rdquo勢力讓振華重工意識到自己的先天優勢

利用中國人口紅利的優勢，主要以生產制造為主的振華重工在過去20年間，不斷地把國際競爭對手給打敗，但是在這兩年間，振華重工發現競爭對手在正面競爭的制造市場退出了，卻跑到自己的&ldquo后院&rdquo安營扎寨。

從前，在振華重工高速發展階段，客戶曾排隊等待，甚至有客戶碼頭建好以后急需設備，還希望加錢&ldquo插隊&rdquo早點拿到設備以避免違約風險，所以振華重工拼命生產設備，然后將設備運輸、交付到客戶手中，再回到中國繼續生產設備。

然而等振華重工離開，競爭對手就來到客戶面前，稱可以為設備提供20年使用壽命內維護保養、升級改造等服務，這時振華重工已經撤走了，客戶往往因為存在保養需求而接受這樣的業務。

經濟形勢較好的時候，振華重工制造的港機是&ldquo皇帝的女兒不愁嫁&rdquo，所以忽略了被競爭對手搶走的服務生意，但2008年金融危機發生以后，貿易、船舶、運輸、制造等行業都受到宏觀經濟影響波動比較大，相對來講，服務業受影響比較小，振華重工回頭來開始重視服務市場時，發現很多競爭對手正在為自己的客戶提供各種設備服務。

數字顯示，2012年振華重工的營收為188.5億元人民幣，但是一些和服務有關的備件、服務等產值還不到5億，只占到公司百分之幾。而分析競爭對手的報告，服務占到營業額的20%到30%，而且毛利率非常高，達到30%到50%。

振華重工這才意識到，盡管自己在全球港機市場占有率達到70%，制造了幾千臺設備，但是忽略了服務的大市場。以前振華重工只注重于無償的售后服務，將之作為一個成本中心，每年大約會花1億~2億元人民幣在上面，然而競爭對手在過去十年精耕細作設備服務市場，貼近了用戶。

振華重工這才覺醒，要把設備服務市場搶回來。雖然&ldquo后發&rdquo，馬旭超分析說，振華重工有自己的優勢，比如需要維護和改裝的設備情況振華重工最了解，比起競爭對手有先天優勢。

振華重工著重軟實力打造

然而這種國際軟實力的打造，振華重工在摸索過程中也遇到很多困難。去年4月開始，振華重工進行了一些海外戰略的調整， 然而賣設備階段沒有出現的&ldquo國際化問題&rdquo一一浮現出來。

此前設備是全球統一的技術標準，賣到任何國家都是一樣的，但當企業開始做服務、打造軟實力的時候，馬旭超發現，不同的國家差距相當顯著，印度、巴西等發展中國家，與美國、歐洲發達國家，做事方式完全不一樣。

其中很大的問題之一就是人才問題。雖然振華重工是一家國際性公司，市場份額大部分來自海外，但此前沒有進行真正國際化運作的團隊。現在振華重工在國外已經在荷蘭、德國、阿聯酋的阿布扎比和土耳其以及斯里蘭卡成立五家分公司，但缺乏管理這些公司的專業人才團隊。

如果是到歐洲和美國，馬旭超發現，要在當地找人才相對容易，唯一的擔心就是在文化上適應與否，是以一種老板的身份去指揮他，還是互相吸收用自己的優勢來運作。

然而去非洲、中東等地的發展中國家，就會發現當地人才匱乏，開拓新業務就要考慮從發達國家引進職業經理人。

另一個挑戰是信任與文化。由于振華重工剛剛真正走出去，到國外實現本土化運作，在起步階段會存在不信任。馬旭超說，中國企業走出去怎么和這些國家的文化契合，怎樣來避免一些管理理念上的沖突、文化的沖突，包括信任的建立，都會存在很大的挑戰。

&ldquo中國人，特別是國有企業有一套自己的運作模式，但這套模式不一定在當地適合，如果完全信任當地團隊，不敢把事情交給當地的團隊運作，怎么激勵他們為企業創造價值，這也是矛盾。&rdquo

另一種方式是，通過&ldquo挖角&rdquo的方式，引進一些對國際市場比較熟悉、對游戲規則都比較清楚的人才，通過這種方式可以在比較短期的時間里面打造一支屬于自己的國際化團隊，但是引進這些與企業磨合時間較短的職業經理人是否能充分信任，又或者敢不敢放權給他們好的激勵機制讓他們發展也是問題。

馬旭超坦言，配合今后全球化服務的網絡建設以及推廣，企業需要從全球引進高端人才，現階段，如何使用好國際化人才和運營團隊，還在摸索中。

來源：搜狐

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