汪傳宏 重慶宏鋼數控機床有限公司董事長 重慶歐博特智能機器人科技有限公司董事長

機床被稱為“工業之母”，其中起碼有兩層意思，一層是沒有好的機床一定造不出好的產品，一層是機床是制造業的晴雨表，它能提前反映制造業走勢。盡管重慶制造業面臨相當壓力，但汪傳宏投資近2億元的智能化機床新廠一期已經開始試生產。

汪傳宏特地帶《渝商》周刊參觀了他的新廠。新廠從外部環境打造到車間智能化裝備，可以說都代表了重慶民營工業的一個新平臺。

剛好站在了自動化的風口

1998年，時年24歲的機床修理工汪傳宏決定創業。“這個念頭很簡單，重慶直轄后，我走在街上感嘆高樓大廈千萬間，唯無我一間”。當然，在汪傳宏感性描述的背后，實際上是整個重慶制造業在提升過程中爆發出的巨大商機。

第三次工業革命最重要的內容之一便是自動數控機床的誕生。上世紀90年代，不管國有工廠還是民營企業，相當部分都還在使用手動機床。后來，有資金的大廠開始排隊訂購自動機床，中小廠則逐漸將手動機床改造為半自動機床。

汪傳宏拿出身上僅有的一萬元積蓄投身到機床改造行業。隨著重慶汽車、摩托車制造業的整體崛起，作為產業基礎的零部件制造需要大量機床。“我到工廠去做推廣，以前加工一個零件要10分鐘，而升級后的半自動機床只要1分鐘，引發全廠轟動。”

盡管投身一個熱門領域，但想要在行業中站穩腳跟也非易事。汪傳宏說當時自己最核心的競爭力是商業意識強、服務好。其他機床改裝企業周末要休息，自己則是隨叫隨到，跑5趟、8趟也不嫌麻煩。有時候干了活兒對方卻不付錢，汪傳宏一笑了之，認為這是自己價值的另一種體現。幾年下來，宏鋼在重慶機床改裝領域的口碑越來越好。

2003年，汪傳宏開始為重慶的汽車、摩托車行業生產自動化機床。前幾年宏鋼為一批工廠改裝過手動機床，隨著企業的發展，這些廠自然而然成為了汪傳宏自動機床的新客戶。經過數年的研發制造，宏鋼成為重慶汽摩領域機床制造的“小巨人”。

確定新方向建工業新平臺

隨著重慶汽摩產業集群效應的增大，汪傳宏的自動機床在區域市場占據了相當份額。他告訴我們，在工廠30公里半徑內已經銷售了800臺設備，40公里半徑1000臺，50公里半徑做到了1200臺。對于這一成績，汪傳宏認為服務固然重要，但性價比更具殺傷力，“我們和其他廠競標，報價一般是同行的7折或8折。”

宏鋼的人均年產值已經做到了近200萬元，這個業績在民營中小制造企業已算是優異，但2010年，在參觀了日本著名的機床企業大隈株式會社后，汪傳宏的企業發展理念被徹底改變。

“這是一家已經100多年歷史的工廠，像這樣的‘爺爺’級企業在日本很多。我們進入工廠參觀，講解員除了告訴你企業歷史，更是強烈傳遞出‘什么叫機器制造’的工業文化。而反觀我們的機床，品質差距明顯，在品牌和文化上的差距更大。”此次參觀讓汪傳宏非常震撼，他回到重慶之后，對公司發展進行了新的定位，這就是即將投產的新廠區。

汪傳宏高薪請日本設計師設計了新工廠。為了能制造出更高水準的精密數控機床，幾乎百分之百地購買了世界領先設備，新工廠從進廠的人臉識別，到生產中的智能化控制，已經達到了高端裝備制造業國家級高新技術企業生產標準。

除了先進的設計和裝備，汪傳宏還從臺灣聘請了管理人員，負責技術和管理。從見面第一聲問候，到團隊協作意識的培養，再到細節的標準化生產，汪傳宏希望在重慶打造一套高標準的工業文化。

對話 工廠需要將每一步標準化

重慶晨報：經濟下行導致工廠的壓力都很大，在這個時候花費這么大的精力去投資一家智能化工廠，怎么看待其中的風險？

汪傳宏：日本人在給我們做設計時，說了兩個觀點，第一個是“危險”，對于我們這種傳統的中低端機床生產企業來說，高投入重資產的智能化工廠肯定有風險。第二個觀點是“傳承”，這也是我考慮得最多的地方。美國倡導“工業互聯網”，德國提出“工業4.0”，我們也有“中國制造2025”，但從根本上說是需要有說服力的產品，只有一個個零件做好了，才能做好一個單元，最后才是好的總成。我做機床有自己的情懷，不相信中國人做不出好的產品，我們要有幾代人做好一顆螺絲釘的準備。

大陸的工業在很多領域和德國、日本，甚至和中國的臺灣地區都有很大差距。我們承認差距，差距反過來也是市場的痛點和賣點，這是我投資新廠最大的信心。從運營風險來說，新工廠所有的資金都是自有的，我們做了20年機床，沒有亂投資。

重慶晨報：你做了20年工業，有什么值得分享的經驗嗎？

汪傳宏：重慶制造行業幾個老總組織了一個私董會，大家從各自的角度對宏鋼的發展給出了中肯的意見，比如董事長要逐漸從具體事務中解脫出來，找準企業的發展方向和目標。企業家要做好人力資源管理，梳理企業核心的文化競爭力，打造出能夠向德國、日本看齊的制造業文化。每個企業在不同時期，都有不同的治理經驗，我其實很佩服浙江企業家，他們能隨時面朝大海，放眼全球。

重慶晨報：站在你的角度，如何看待目前制造業普遍遇到的難題？

汪傳宏：比如過去我們有很多所謂的管理文件，估計好多都是從百度上下載的，都是天書，是大話，缺乏可執行可操作的方案。如果我們將每個崗位的每一個步驟都以工程圖、工序圖的形式量化出來，工人想出錯都很難。

前些年，有些工廠是“為了大而大”“為產值而大”，我建議這樣的企業可以做次“體檢”，做個“瘦身”計劃，先健康起來，最好是做深做透一個領域。任何產品、任何工廠都有生命周期，老板要做好頂層設計，想辦法延長生命周期。企業的核心能力是盈利，如果調整后仍不賺錢就要考慮轉行。

重慶晨報：你對宏鋼下一步的打算？

汪傳宏：我們老廠的機床一般在20萬一臺，新廠能夠生產40萬一臺的產品，所以我們的智能產品命名為obt4.0、obt2025、obt023……4.0、2025代表的是制造業的未來，這也是我的決心。

本周我們剛開了會，對于制造行業可能面臨的困難作出了預判，也制訂了三套針對性方案：一是考慮重新做一些相對低端的產品，二是深度參與一些工廠的自動化生產線設計，三是繼續推進工廠向自動化、智能化設備的提升需要。

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