世紀之交，跨國公司之間的兼并與重組，成為全球汽車業的主旋律――贏家動輒斥資上百億美元，彈指之間吞噬一批昔日明星企業，沒有絲毫的客套與溫情。美國第三大汽車廠商——克萊斯勒被德國戴姆勒兼并；英國汽車業的皇冠――勞斯萊斯竟被大眾和寶馬橫切一刀，分別買下伯明翰工廠和商標使用權；法國雷諾兼并日產后，派到日產的總經理戈恩扭虧的殺手锏就是大刀闊斧的裁員。隨著入世，全球化的兼并重組之風終于吹到中國汽車產業來。
生存的壓力，終于讓中國汽車的兼并重組邁出了艱難的“第一步”。
“天一重組”，對接豐田
兼并重組，是30年來中國汽車業一個永恒而又艱難的話題。
早在80年代，中國汽車“散亂差”的格局就備受詬病。全球最多的汽車整車廠，全年的總產量，卻不如跨國公司一條生產線的產量，曾經是這種格局的最具諷刺的寫照。然而，企業分屬中央、地方、不同部門；各有國有、合資、民營不同背景，條塊分割，利益糾葛，尤其地方稅收、產值的壓力，更讓跨地區的兼并重組障礙重重。
2002年6月14日，一汽集團與天汽集團在北京簽署了重組協議，一汽集團受讓了原由天汽集團持有的天津夏利50.98%的股份，天津夏利汽車并入一汽體系。
對于天汽來說，這是一次絕處逢生的機會。當時，天汽集團已陷入經營泥潭，夏利的月銷量一度甚至跌到區區幾百輛；而中國汽車“頭生子”一汽剛剛被上汽所超越；雙方的重組，說到底是一次兼并，一汽不但由此獲得了自主品牌小型轎車的資源；更借天汽的跳板，完成了與豐田的國際對接，水到渠成地成立了一汽豐田。
東風日產：整體合資的嘗試
1997年，苗圩臨危受命，從機械部副總工程師任上空降東風公司。擔任總經理。當時這個身處大山深處的特大型老國企，累計虧損5.4億元，連生存都成了問題。苗圩上任，立下“兩年實現集團整體扭虧”的軍令狀，1999年，東風借國家增訂軍車以及“債轉股”緩解的市場壓力，走出多年“以車抵債”，車價惡性下跌的怪圈，遏制了效益下滑勢頭。到2001年底，東風的汽車銷量、收入、利潤的增幅已居三大集團之首，實現利潤25億元。
實現了“企業再造”的東風由此獲得與日本第二大汽車制造商——日產公司門當戶對的聯姻。
2003年7月，整體合資的新東風成立。兩家股東――東風和日產各占50%股份，但是合資公司不叫“東風日產”，而叫“東風有限”。公司注冊資本為20億美元，東風汽車公司以其旗下七成存量資產：子公司、相關企業的股份等分階段出資，生產經營主體和8萬名職工進入合資公司；日產汽車公司則硬邦邦掏出10億美元現金。
“東風有限”的卡車產品采用“東風”品牌。轎車采用“東風日產”品牌，以廣東花都和湖北襄樊為基地，連年來，東風日產以新車型層出不窮傲立于中國轎車業。
東風日產合資重組過程中，對富余人員處理不是采取下崗、買斷工齡等方式遣散，而是以開發性安置、崗位培訓分流為主，發展新事業，創造新的就業機會。同時在“東風有限”中，黨群工作體系完整保留。黨委書記、政工人員崗位、職責、待遇明確，為國企的合資重組作了有益的新探索。
上南重組：碗里有肉才是硬道理
2007年12月26日，上汽和南汽簽署合作協議，把中國汽車兼并重組的規模、范圍推上一個新高度。
上南合作的關鍵點說白了，是資本擺平了一切。南汽的優質資產全部納入了上市公司“上海汽車”。上汽集團為此掏了20.95億元的“真金白銀”。躍進集團拿了這筆錢，買下“上海汽車”份額中3.2億股。同時在新成立的(納入其它剝離業務的)東華公司里占25%的股份。
此舉摒棄了過去無償的“國有資產劃撥”，真正按照市場規律，按照上市公司的規范運作，進行了一次成功的資產重組。企業發展的內在動力的作用，遠遠大于政府部門的推動作用。
躍進集團的前身南京汽車廠，論起資格比一汽還老，今天，成為嫁妝日漸凋零的“大齡女青年”，能夠與風頭正鍵的上汽集團結親，已經從“下嫁”轉為“高攀”。碗里有肉才是硬道理，對于上汽南汽的職工，對于南汽資產進入后的上汽汽車的股東，對于中國汽車業的明天都是如此。
上南合作的“切入點”，就是雙方自主品牌“榮威”和“mg名爵”的恩恩怨怨。2006年上汽斥資6700萬英鎊買下英國羅孚公司的75、25車型和發動機技術；南汽則用5300萬英鎊買下羅孚的設備和mg品牌。雙方先后推出“榮威”和“mg名爵”兩個中高端車型自主品牌，并形成捉對競爭的態勢。
2007年上海車展媒體日，上汽董事長胡茂元向南汽董事長王浩良拋出“橄欖枝”。當晚胡茂元與王浩良私下會晤。雙方高瞻遠矚，以兩個車型擁有同一技術淵源為紐帶，開始了全面合作的探討，年末的重組，終于化干戈為玉帛。
彈指一揮間。2010年12月，上南全面合作千日融合已經成功告一段落，在連續兩年分別減虧40%的基礎上，南汽實現扭虧為盈，員工沒有一個下崗。三年，南京員工的精神面貌發生了深刻的變化，過去是等著看，后來就是跟著學，現在是拼命干。實現了“融為一家”的目標。
來源：新浪汽車
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