能源界比較喜歡大詞，最近各路會議上都是大詞翻滾，比如智慧能源、能源物聯網、能源互聯網等。當下比較熱的一個大詞就是“綜合能源服務”，估計是兩大電網公司在力推綜合能源服務，仿佛要攪動一個萬億級別的市場。

真的是這么美好么？至少我個人覺得從戰略角度去分析，綜合能源服務甚至稱不上一個嚴格的全新“企業戰略”。而當下的綜合能源業務，更像是現有業務的拼湊，不能實現本質的突破。

一、綜合能源服務，不太像戰略的戰略

企業戰略規劃方法里，比較核心的兩個環節是客戶細分和市場定位。需要回答的問題是：現有的綜合能源服務戰略，面對的是什么客戶？提供什么客戶價值？以什么方式提供？企業的核心競爭力是什么？這些內容我們在很多公司的綜合能源戰略里并沒有得到清晰的答案。

從表面看，綜合能源服務面對的主要是工商業用戶。沒有人會去做居民用戶，也就是c端的綜合能源服務吧，因為至少目前供電企業給居民供電是虧錢的，未來即使要做，大概率也是bat們以智能家庭或者電商業務為入口去占領。

工商業用戶的用電量，大致占全國用電量的70%以上，看上去這個體量足夠支撐綜合能源服務業務。

然而，事情并不是那么美好，因為綜合能源服務面對的工商業客戶，其業務需求是極端個性化的，且不說不同行業的綜合能源服務需求是千差萬別的，即使同一個行業的不同地域、不同性質的企業，客戶需求也存在明顯差異。

回到企業戰略上，所謂的定位也好，分工也好，本質上是市場經濟的基本原理，你做事情比別人效率高，所以你更專業，你就可以有競爭力，大家一起分工合作。而綜合能源服務的個性化需求，導致了任何一家企業要開拓一個新客戶的綜合能源服務業務，其邊際成本都沒有顯著差異。即使強大如電網公司，雖然在獲客成本上略有優勢，但是后續的綜合能源服務大多是個性化的，客戶服務成本和項目成本，并沒有明顯競爭力，反而是國企內部的流程成本抬高了后續成本。

所以，要做綜合能源服務，戰略規劃上需要進一步明確，你的細分客戶對象是誰，需要把具有類似服務需求和可以標準化的產品服務進行歸類，然后盡量降低邊際成本以保持競爭力。但是對兩網來說，一旦做市場細分和客戶區隔，則意味著需要很多個細分市場才能達到原有的市場目標，而每個市場又需要專題分析和規劃，入專有資源去占領，這又構成了戰略的兩難。

因此，個人認為，很多企業的綜合能源服務戰略，從嚴格企業戰略角度來說，是很難稱為戰略的，只是一個較為模糊的戰略構想。

二、綜合能源業務，十個綿羊成不了獅子

（一）綜合能源服務不是一個行業

我們對電網公司的綜合能源服務業務做了大致的梳理，至少在未來3年內，可以落地并形成銷售收入的業務大致包括：電力運維、電能替代、電動汽車及充電樁、節能項目與能效服務、分布式能源項目等。

這些業務，在電網公司沒有提出綜合能源服務戰略之前，其實很多也在涉及，無非分布在電網的下屬相關企業。在綜合能源服務戰略之后，把這些業務歸納到了一起，通過某個平臺或者產業鏈協作去實施。

這些業務，本質上每一個都是一個行業甚至是幾個行業，比如電力運維屬于電力工程服務行業的運維環節;分布式能源更是涉及到燃氣、光伏、風電、暖通等行業。每個行業都有自己的專業性，都是一個完整的產業鏈條，電網公司開展這些業務，本質上只是參與這些產業鏈的某些環節，主要分布在規劃設計、施工、運維，部分設計產品設計制造。

從企業戰略的邏輯看，把這些分屬不同行業的某些環節捏合到一起，并不能構成一個新的業務或者行業。

（二）行業新進入者的競爭要素

對于上述任何一個行業或者專業環節，包括電網公司在內的“綜合能源服務”提供方，要想進入并取得競爭優勢，需要的是兩個方面的競爭要素或者顛覆性。

1、邊際效率。

通過新技術或者新的業務模型取得邊際效率優勢。比如很多公司采用信息化的手段，宣稱比競爭對手更有效率。但是就綜合能源服務領域而言，綜合能源云平臺在提升競爭效率方面是非常有限的，比如能耗管理，大部分的能耗管理平臺在企業級的能源管理水平方面，并未有數量級的效率提升，目前絕大多數的末端能源效率提升，還是依賴于提供能源服務的人的水平。

在非信息化的方面，邊際效率的提升主要是服務的標準化水平提升，但是前面已經提到了，市場上大量個性化的綜合能源服務需求，需要對行業進行細分再細分，并進行標準化提煉。而以目前國內大多數工商業企業的管理水平和管理理念，決定了這一步是非常困難的，很難在短期內得到提升，因此綜合能源服務的標準化水平不高，導致競爭者的差異不明顯，更多的項目競爭靠的不是邊際效率而是客戶關系。

2、化學反應

如果在某個領域競爭缺乏足夠的效率，那么發揮多業務的協同優勢，產生新的競爭力是一個比較好的選擇，這就是著名的“下周回國賈老師”經常掛在嘴邊的“生態化反”，就是在一個生態平臺的基礎上各個業務產生化學反應。

但是就目前的綜合能源業務來看，業務與業務之間屬于弱耦合的關聯，產生較大的化學反應可能性不大。很多業務組合，看上去似乎很美好，符合“綜合能源服務”的理想，但是仔細一推敲，至少3年之內是不可能有盈利預期的，比如“分布式光伏+電動汽車”等等。戰略是實打實的需要盈利的，沒有現金流預測的戰略是空頭戰略。

三、接地，才是最好的機會

綜合能源服務是一個不太嚴格的戰略概念，缺乏必要的戰略規劃基礎，說它是個大方向可能更合適吧。

但是不代表里面沒有可以落地的領域，無論是電力服務還是分布式能源，都有很多看上去不那么“綜合能源”的能源企業在落地，并且形成了相對靠譜的商業模式。

所以，行業需要不是浮夸的戰略概念，而是腳踏實地的從客戶價值去理解，從一線的業務現實出發去實踐和趟路，可能真正的商業機會就會出現。馬云之所以有今天，不是靠他嘴上的“互聯網電子商務”，而是當年“阿里鐵軍”的銷售團隊，一家家地推，不斷吃閉門羹才有的。

總之，電力系統，接地是個很重要的概念，接地好了，系統就穩定了。戰略也是如此，需要接地氣，而不是說大詞。

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