公司治理，指的是在公司投資者、決策者、經(jīng)營者、監(jiān)督者以及其他利益相關(guān)者之間權(quán)力、義務(wù)的分配，以實現(xiàn)公司職責(zé)明確、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的目標(biāo)。狹義上講的公司治理，一般指的是公司頂層結(jié)構(gòu)的設(shè)計與管理，如公司所有者與經(jīng)營者之間關(guān)系匹配與設(shè)計，而廣義上的公司治理則涉及所有公司利益相關(guān)者之間的關(guān)系管理。本文就工程機(jī)械行業(yè)債權(quán)管理中體現(xiàn)的公司治理，做實務(wù)性的淺析。

大凡經(jīng)營了數(shù)年、十余年的工程機(jī)械代理商而言，除了公司老總沒有變更之外，從高管、中層到一般員工，應(yīng)該多多少少更新了幾回。在公司的債權(quán)管理板塊，由無到有也就最近十年的發(fā)展過程，其中的人員更替更是明顯。筆者在三年來的債權(quán)管理專項服務(wù)中，明顯感受了不同企業(yè)文化、不同經(jīng)營決策者性格特征下公司治理的思維與手法，現(xiàn)在代理商遇到的債權(quán)管理的困惑，基本屬于由煩到簡的階段中遇到的問題，因為大多的公司已經(jīng)實現(xiàn)了“由簡到繁”(即從簡單粗獷式的管理回歸到技術(shù)性、理性管理)的發(fā)展階段，但往往是大道理都明白，在遇到實際問題時，還是不由自主地回歸了過去簡單的習(xí)慣性思維方式，筆者就以下幾個方面做一個簡析，協(xié)助經(jīng)營決策者合理理順債權(quán)管理板塊中公司治理的幾個重要因素。

一、 對債權(quán)管理的細(xì)分是否有一個系統(tǒng)觀念

債權(quán)管理板塊的細(xì)分，屬于公司在債權(quán)管理板塊里的結(jié)構(gòu)性問題，是否有合理的細(xì)分，直接影響到公司債權(quán)管理板塊的基本組織架構(gòu)、流程管理、崗位設(shè)計、監(jiān)督與控制以及公司資源的配置等主要問題，許多公司的債權(quán)管理混亂，其根源在這個方面出現(xiàn)了問題。

公司的決策層必須結(jié)合自身公司的組織結(jié)構(gòu)、資源的分配、債權(quán)管理現(xiàn)狀對債權(quán)管理板塊做一個功能性的細(xì)分，使債權(quán)管理板塊能夠?qū)崿F(xiàn)它應(yīng)有的職能。就功能性細(xì)分，無外乎這么幾個方面：數(shù)據(jù)流(實現(xiàn)數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)、及時、全面)、信息流(實現(xiàn)每臺車的債權(quán)信息撲捉及時、通暢反饋)、處置流(實現(xiàn)緊監(jiān)控的有效執(zhí)行)、人力流(實現(xiàn)人盡其才人及其用的團(tuán)隊高效執(zhí)行)。緊緊圍繞上述四大功能流程，即可展開完善公司債權(quán)板塊的組織設(shè)計、人力資源、信審流程、日常監(jiān)控與風(fēng)險處置、數(shù)據(jù)流整合與規(guī)范等系統(tǒng)。

二、 你是否給債權(quán)高管一個足夠的權(quán)力

我敢保證，絕大多數(shù)的代理商老總都是從小做到大的，過去初創(chuàng)時期事無巨細(xì)都是親力親為，現(xiàn)在公司規(guī)模做大后，往往看見下屬工作不得力時就會有親自上陣的沖動，心想與其和下屬嘮叨半天，說不定工作效果還無法滿意，真不如自己親身處理來的干凈利落。

我同樣敢保證，老總們的越級管理，不僅秒殺了下屬的工作積極性，而且使你給下屬的授權(quán)失去了公司支持環(huán)境，下屬在其團(tuán)隊里也威信掃地。

在中安德信債權(quán)管理的理念中，債權(quán)高管當(dāng)屬于公司債權(quán)管理板塊的領(lǐng)頭人，應(yīng)具備相當(dāng)?shù)木C合性素質(zhì)，在財務(wù)、法律、營銷、社會閱歷、生活經(jīng)驗、組織協(xié)調(diào)等方面均應(yīng)當(dāng)有一定的水平。找到一個合適的債權(quán)高管很難，能留住債權(quán)高管使其能充分發(fā)揮才干更難。難就難在公司的授權(quán)是否充分，是否有債權(quán)高管的權(quán)力運用環(huán)境。筆者建議，對債權(quán)高管的管理，重在建立一套完善的聘用監(jiān)管體系，設(shè)計要一份內(nèi)容全面、可操作性高的聘用合同，將薪酬做二元設(shè)計，績效評估具有數(shù)據(jù)化且與各類具體工作成果評估相結(jié)合(包括有第三方機(jī)構(gòu)的評估)，在日常具體管理手法上，公司老總盡可能不參與、不介入，在總體債權(quán)狀況不出現(xiàn)原則性問題的情況下，充分放權(quán)。

三、 債權(quán)骨干的崗位再造

江山易改、本性難移，改變一個人的性格比登天還難，不要去追求近乎改變債權(quán)骨干性格的工作目標(biāo)。如果性格大膽、敢于擔(dān)當(dāng)，但無法精細(xì)進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計的骨干，就應(yīng)該給他指揮者的崗位，但又需要輔以善于精算的助手，這是對崗位進(jìn)行合理拆分來適應(yīng)人的靈活處理。

筆者主張，先由崗位選人，一旦找到合適人選后，再根據(jù)不同情況和個人特點適當(dāng)調(diào)整崗位的結(jié)構(gòu)。好鋼用在刀刃上就是這個道理，越是基層越是難以找到綜合能力全面的員工，只要在債權(quán)管理中有一技之長的，就是難得的骨干，就應(yīng)該充分發(fā)揮他的特長與主觀能動性。我們發(fā)現(xiàn)有的債權(quán)專員在催款中，特別有辦法，有韌性，能打硬仗，但往往有的公司將這樣具有很強(qiáng)實操能力的員工委以重任，擔(dān)任其本人并不擅長的管理崗位，且不給以適當(dāng)?shù)膷徫唤Y(jié)構(gòu)調(diào)整，導(dǎo)致不僅在管理崗位上發(fā)生錯位，而且致使公司失去了一個良好的基層骨干員工。

四、 用標(biāo)準(zhǔn)化工作來監(jiān)督各級管理者

用一個現(xiàn)實的例子來說明公司對債權(quán)板塊進(jìn)行有效監(jiān)督的重要性。

我們在債權(quán)管理專項服務(wù)過程中，通過專業(yè)的訪談和問卷調(diào)查，突然發(fā)現(xiàn)公司高層認(rèn)可的某債權(quán)骨干一直沒有得到其團(tuán)隊的認(rèn)可，甚至是被極端的排斥。該骨干具有較高的與高層溝通的經(jīng)驗與方法，在工作匯報時報喜不報憂，有意掩蓋隱藏問題，并巧妙轉(zhuǎn)移工作責(zé)任，所以公司高層在缺乏有效監(jiān)督渠道的情況下，一直無法發(fā)現(xiàn)問題。而事后證明，由于該骨干的管理能力低下，團(tuán)隊管理渙散，對公司的債權(quán)管理帶來了不可估量的損失。

公司治理的一個重要核心，就是有效制衡，就是在講求授權(quán)、放權(quán)的同時，也講求監(jiān)控與限制。對于債權(quán)板塊的管理崗位而言，是否勝任、是否合理履職、是否有良好的組織管理等，需要標(biāo)準(zhǔn)化的工作來得以監(jiān)控。譬如，設(shè)計格式內(nèi)容明細(xì)、具有可驗證檢查的工作周報、月報，并堅持執(zhí)行建立與各級骨干進(jìn)行各種形式的溝通例會，并使會議流程標(biāo)準(zhǔn)化聘請第三方機(jī)構(gòu)適時對債權(quán)管理崗的履職情況進(jìn)行問卷調(diào)查評估適時進(jìn)行公司內(nèi)部的審計與評估等。

總之，公司治理在工程機(jī)械行業(yè)債權(quán)管理板塊中的實現(xiàn)目標(biāo)就是：職責(zé)明確、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡，債權(quán)板塊應(yīng)有明確的分工，各行其職、各負(fù)其責(zé)、債權(quán)板塊的各組成部分又能密切地結(jié)合在一起，相互協(xié)調(diào)、相互配合、有效運轉(zhuǎn)，同時不同層級機(jī)構(gòu)之間、不同利益主體之間的相互制衡。本文僅就系統(tǒng)細(xì)分、債權(quán)高管授權(quán)、骨干崗位再造、監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)化等方面進(jìn)行了實務(wù)性的闡述，希望能給各位在債權(quán)管理方面有一些啟示和參考。

來源：北京中安德信資產(chǎn)管理有限公司

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