近年來，這家擁有百年歷史的芬蘭老牌企業一直占據全球工業起重機的頭把交椅，如今，在全球市場不斷增長的時候，竟然要將市場占有率翻一番&hellip&hellip

時隔不久，pekka lundmark再次來到中國，作為科尼集團全球ceo，在上海的這段時間內，他的行程表幾乎是以分鐘來安排的，比如上午和集團其他高層進行管理層會議，午餐僅以一個三明治匆匆解決后，又要在下午連續接見兩個客人，之后又要趕赴政府的晚宴。如此馬不停蹄之下，即使pekka興致頗高，也不免露出了幾分疲憊之態。

與兩年前相比，此時的科尼集團所面臨的形勢與前景已大不相同，而針對近兩年來世界經濟大環境的風云際會，以及工業起重機市場的劇烈變化，科尼在2013年做出了一系列的新策略，而此次pekka的中國之行，便關系到科尼在中國的未來。

中國市場整合者?

&ldquo這兩天的會議以及行程，都是針對集團的中國策略的，&rdquopekka直言不諱，&ldquo總部有了全球性的新策略，但是在這其中，中國市場又如何能夠跟總部相匹配，今后幾年要如何走下去，這都是我們這幾天重點討論的內容。我們要將具體的時間表確定下來。&rdquo

對于全球最大工業起重機供應商科尼來說，將中國定位為全球第二大市場，起初并非沒有疑問。2008年的全球金融危機，很大程度上改變了當時工業起重機市場的全球格局，由于歐美地區受影響較大，盡管中國市場也有不同程度的下降。但2009年下半年以來，中國市場的迅速反彈，使得它一躍而成為科尼在全球的第二大市場，直接與德國市場不分伯仲。

但這究竟是長期的還是暫時的?科尼無法做出明確判斷，畢竟從那時的全球經驗來說，中國的發展著實是太快了。再加上與第一市場美國等為代表的歐美客戶相比，中國客戶的文化習俗、市場觀念等的不同，也使得以往以高端設備服務為主的科尼多少有些陌生，但經過這幾年的觀察和發展，科尼在中國的信心也愈加堅定。從整個行業的歷史發展趨勢來說，科尼認為有一點是沒有任何人可以阻擋的，那就是客戶對于安全和效率的需求在不斷提升，哪怕在中國，目前也有越來越多的客戶更加重視安全性，另外從環境方面，中國也有許多外部因素，如政府對用電量的限制等，會導致用戶需求的變化。行業對于安全、效率、環境等因素的要求，也成就了企業的發展方向。

&ldquo我們相信，中國這么多年以來，有一些目前正在使用的起重設備，或多或少、或早或晚，都會被一些更加安全的、高效的、環保的產品所取代，所謂替換，在中國應該有很多這方面的需求。&rdquo

pekka用&ldquo活躍性&rdquo這個詞來概括中國市場的獨特性。而在他的描述中，活躍性固然代表中國客戶對于產品和服務愈加多樣的需求，但不僅僅是指供應商與客戶之間的關系，還有就是反映在了競爭的層面上。&ldquo有太多的公司每天都在成立，在搶占市場份額。&rdquopekka每次來到中國，都會聽說工業起重機行業里最起碼有五個新成立的公司，在這一方面，其他國家和地區遠沒有如此的活躍度。

這樣稍顯&ldquo混亂&rdquo的市場環境，反而使科尼從中國看到了一個絕佳的機會。那就是中國的整個行業目前依然處在比較分散的階段，企業數量龐大但質量不精，行業整合、企業彼此兼并的過程將來一定會發生、甚至已經發生，中國市場需要整合者。

而科尼是否會成為行業整合者?這樣的問題，無論是身為全球ceo的pekka，還是科尼集團高級副總裁、中國區總監謝偉都沒有正面進行回答，而是用一種較為曖昧的方式給與了回應。

2014年6月11日，科尼正式全資收購了江蘇三馬起重機械制造有限公司，這是科尼中國進行的第一起收購。但實際上這起收購始于2009年，早在五年前科尼便將這家企業65%的股權收入囊中，其收購數額在當時整個工業起重機市場也數一數二。科尼目的也很明確，作為制造和銷售鋼絲繩葫蘆和起重機設備的本土企業，三馬的產品隸屬于行業的中低端，科尼通過三馬，亦可以進入中國的中低端市場，而這在當時以高端產品聞名的科尼尚屬首次，畢竟，與高端產品相比，大眾化的產品較為符合中國市場的需求。如今，選擇增持三馬的股權，可見科尼對于此次收購前景的樂觀以及五年來三馬發展的肯定。科尼雖然并沒有直接將自己放置在行業整合者的位置上，但事實上卻已經開始這樣去做。&ldquo在三馬的工作一直沒有停止，如今三馬的產品外觀看上去可能與之前沒什么不同，內在質量已經完全不一樣。&rdquo謝偉透露，&ldquo我們目前依然在觀察，是否有另外合適的收購對象。&rdquo

百年企業的新生意

科尼在中國市場的舉動其實只是一個縮影，從科尼全球發展的歷程來看，如今的科尼，確實站在了一個極為關鍵的轉折點上，未來企業如何發展，近幾年至關重要。

了解科尼的人都知道，這家企業如果追本溯源，已有超過百年的歷史，這也是歐洲工業史的特色之一，眾多百年以上的老牌企業至今依然活躍在全球市場上，歷經風雨而不倒，很大程度上取決于自身的謹慎與扎實，與不斷擴張相比，它們更注重自身發展的穩定性，因此數遍此類企業，漫長的時光中市場占有率止步不前的現象比比皆是。而從科尼本身來看，直到2004年，它的全球市場占有率也只有7%，快速發展其實是近十年來發生事。

科尼的一組數字很能說明一些問題。從2004年至今，科尼員工人數從4000增長到12000人，年營業額從6億歐元增長到21億歐元，市場占有率也從7%增長到了16%。而這十年，也是pekka來到科尼工作的十年，他坦言這段時光非常愉快，他見證了整個科尼快速發展的過程，但他也坦言，最近兩年，是科尼最最挑戰的兩年。

因為在2013年，科尼發生了一件大事，一組數字讓整個集團為之警醒，從2004年以來，以每年15%左右，甚至某些年份超過20%的幅度增長的科尼，在2013年，停止增長了，整個2013年的全球營業額與2012年相比甚至略有下降。而此時，因為經濟危機的原因，全球市場并沒有十分明顯的復蘇跡象，科尼所在的行業也受到了極大的打擊，集團的盈利能力受到了前所未有的挑戰。

科尼并不想要單純去依賴市場的好轉，集團需要變化、需要出路、需要新的盈利點，為了繼續保持企業的活力和饑餓感，科尼在此時提出了30%的集團大目標，即，科尼需要在行業總體上達到30%的市場占有率。截至2013年末，這一數字是16%，再加上市場不斷在擴大，這樣的戰略目標無異于再造一個科尼。

科尼究竟要如何做?

科尼曾坦言，任何集團的發展方式都有兩個，內部有機增長和有價值的收購，科尼除了在尋找和業務相匹配的收購機會之外，集團自身如何繼續發展，其實是重中之重。翻看科尼2013年年報，人們或許可以窺視到冰山一角，上面是這樣闡述的：&ldquo科尼在2013年間明確和簡化了戰略重點領域。集團的關鍵舉措是工業互聯網、新興市場戰略和一個科尼。&rdquo

其中，新興市場戰略就是科尼需要重點發力的新市場。

pekka在2014年4月9日曾接受彭博電視臺&ldquoon the move&rdquo欄目的在線采訪，互動中明確解釋了科尼對于新興市場的理解和判斷：&ldquo配備最新技術和合理價格的港口設備將成為未來市場的關注點。&rdquo新興市場又被稱作中間市場，介于傳統的高端市場和低端市場之間，高端產品要求安全、高效、環保但價格很高，而低端產品則以價格低廉為賣點，主要出現在亞洲。但近幾年，在兩個極端市場之間慢慢成長出一塊中端市場，它發展很快，占全部市場的百分比不斷攀升，在將來一段時間里還會繼續快速增長。

這樣的判斷與近些年來卡特彼勒等國際巨頭紛紛從高端&ldquo神壇&rdquo上走下，投身中低端市場大致上異曲同工，是全球市場的大趨勢。科尼此舉并非出于集團營業額增長的停滯，因為早在金融危機初期、甚至企業還在高速發展的時期，這樣的決策便已經在科尼內部出現。與其他巨頭相比，科尼顯然更加堅決，在兩年前的2012年，科尼便將全球ceo辦公室由家鄉芬蘭移至新加坡，目的是更加貼近新興市場，這樣的舉動實屬罕見。

其實從集團的區域市場來看，科尼歷來在歐洲和美洲占的市場比例頗高，但在以中國為代表的新興市場，比例則很低，這些很低的比例也往往是靠高端產品占得的，因此從新興市場增加科尼的市場份額，就有了很大的發展潛力。

&ldquo科尼以前一直在高端市場發展，我們相信中端市場是對科尼以后的成長至關重要的一環。這塊市場如果能有產品站住腳跟，全新的產品如果能夠適應客戶需求的話，那么對科尼來說，以后完成從16%到30%的市場目標，有很大一部分應該來自于這里。&rdquo

而從產品的研發上來看，以往的高端產品顯然不適合新興市場的需求，科尼便針對新興市場，打算專門開發一系列新產品來滿足客戶要求。對科尼來說，安全、環保等關鍵點不能打折扣，在性能多樣性上做文章，是最合適的出路。通過調整配置，使產品更加適用于新用戶的要求，通過一些性能和用途的改變，將一些功能進行適當的刪減，從而把價格點降下來，來狙擊新興市場。

而有別于中低端市場產品技術水平不高的常識，科尼曾經解釋道，從技術先進性來說，中低端市場更需要創新，有些創新方式可能是那些高端產品也沒有的，通過這種創新方式和設計，科尼要達到價格點下降的目標。

就在pekka接受彭博電視臺采訪的前一天，科尼專門研發的針對新興市場的第一款產品正式發布。這款新的rtg最大的創新點，就是將駕駛室和驅動裝置，通過創新方式設計，由傳統的設備頂端轉移到機器下部，減少駕駛員工作負擔的同時，能夠方便駕駛員更好地關注卡車在地面上的移動。而通過這樣的設計，設備自身的重量減輕了許多，制造需要的鋼材也節省了25%，油耗也相對降低。另外，由于駕駛室下移，沒有了原本寬廣的視野，科尼通過照相技術、傳感器、自動化定位等新技術的應用，來讓駕駛員能夠整體上把握整個操作畫面。&ldquo整個操作臺像ps游戲

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