今年以來，可以看到很多大型傳統制造企業的轉型路徑和方向日益清晰。其中，營收已經超過2000億元的海爾集團，通過拆大做小，將海爾集團變身為投資驅動平臺，按照小微主、平臺主和創客三大方向將一個集團拆分成幾百個平臺。同樣，作為全球最大的pc制造商聯想集團，則另起爐灶打造了一個神奇工場平臺，開始孵化各種創業和創新項目，并推出了智能路由、空氣凈化器以及智能家居套裝等產品，由此在現有的電腦、服務器、手機、電視等傳統業務之外，布局新的創業項目。

同樣，寶鋼、武鋼等一大批傳統制造企業，近年來面對互聯網浪潮的沖擊，要么是直接在企業內部成立創新驅動平臺，孵化和培養一些新的創業項目；要么是直接另起爐灶投資一些與企業傳統業務沒有關聯的新領域，從而通過新業務的發展謀求增長的動力。似乎很多人認為，在這一輪傳統制造企業變革過程中就是要拆大做小，通過一系列創新小項目的孵化，為企業在互聯網時代發展尋找和探索更多的創新驅動力。同時解決長期以來大企業創新和變革過程中存在的“大企業病、決策效率低下、反應速度慢”等弊端。

然而事實情況并非如此。對于當前大量傳統制造企業巨頭來說，拆大做小只是手段而非目的。必須要看到是，當前一系列已浮出水面的傳統大企業轉型，在大平臺之外重建并孵化新的項目和平臺，其初衷并不是真正依靠這些小的創新項目獲得企業經營規模和利潤上的增長和支持。

同阿里、百度、騰訊、小米等互聯網企業相比，大量傳統制造企業的軟肋便是天天在跟用戶打交道，卻不知道用戶的需要到底在哪里。長期以來形成的“以產定銷”以及“大規模制造和低成本分銷”，面對當前互聯網企業的“以銷定產”、“按需生產”在競爭時缺乏優勢。最終沒有將制造優勢快速在互聯網時代轉化為市場競爭優勢，反而成為身上背負的“巨大包袱”。

其實對于當前眾多傳統制造企業，只是希望通過拆大做小途徑，一方面布局一些傳統企業平臺和管理組織架構下無法建立和實施的創新項目，希望可以通過“播下一顆顆種子”實現在傳統產業建立新的希望。另一方面則是要通過這些創新項目和平臺，重新梳理和打通與市場及用戶的交互關系，建立企業在互聯網時代更加快速了解、熟悉和掌握用戶需求變化方向和趨勢的模式，從而實現將企業的技術創新和產品研發與用戶需求的無縫對接，找到真正屬于傳統制造企業的用戶，從過去的“一錘子買賣”向“持續性交易”變革。

所以，無論是海爾還是聯想，進行一系列產業擴張、產品創新以及服務內容創新，看上去與傳統的業務體系沒有太直接的關聯，但其初衷和方向還是圍繞“滿足用戶需求”的快速變化，推動用戶生活水平的顯著提升，不斷進行與用戶“吃喝玩樂”相關聯的產品開發和產業布局。

由此也讓人們更加清晰地了解到，面對一個傳統舊時代的結束，一個互聯網新時代的開始，核心目的就是要更好地了解和掌握不同時期的消費需求，并完成從被動的響應需求向主動的滿足需求變化。因而拆大變小只是道路并非目標。對于當前的眾多傳統制造企業來說，雖然還沒有真正找到快速引爆和引領行業發展的系統道路，但是已經鎖定了整個產業變革的方向，那就是不斷捕獲用戶的需求并將這一需求進行持續發酵和升級，從而更好的實現在時代變換過程中的領跑。

來源：中國企業報

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