今年兩會李克強總理在政府工作報告里提到積極穩妥處置“僵尸企業”是2016年的重點工作之一，如何處置“僵尸企業”確保國有資產不流失，重慶機電集團旗下的華浩冶煉有限公司，作為機電集團的“僵尸企業”之一，于2014年就開始探索，通過引資重組，探索了一條改革之路。

華浩冶煉最早叫綦江電話廠，曾出過7個院士，中國第一塊電冶銅出自它，解放后更名重慶冶煉集團，代號是103，后幾經改制成現在的重慶華浩冶煉有限公司，是重慶機電的全資子公司，產品曾一時在全國產銷量位居第二。但在市場大潮的洗禮下，由于偏居一隅，設備老化、人員繁冗、研發滯后、管理成本等費用居高，已遠遠跟不上銅冶煉市場的步伐，其輝煌的歷史已不復存在。

截止到2013年年底，華浩公司已經連續三年虧損，負債率超過百分之百，根本不能實現國有資產的保值增值，成了一個名副其實的“僵尸企業”。

華浩還能存活嗎？

面對僵局，機電集團痛下決心，決定對其進行改革，以結束輸血，尋求造血點。

經過幾番深入調研，積極尋求合作者，最后與北京有研粉末集團一拍即合，2014年年初，華浩的重組拉開了序幕。

北京有研粉末集團銅粉產銷量在中國第一，控股股東是北京有色研究總院，在技術工藝和研發上都有強大的支撐，剛好彌補華浩的短板。而有研也看到了華浩厚重的歷史和品牌效應，認為協調作戰有利于行業的發展。

國企改革是一個“摸著石頭過河”的“試錯”過程，要清理僵尸企業，實現起死回生，對其進行改制重組，特別是進行混合所有制改造是必由之路。但要實現改組可謂困難重重：如股東持股比例、員工是否持股、債務重組、職工分流等問題都決定改革成敗。

華浩公司直面問題，逐一解決，穩步推進。

首先是確定合作方式。通過協商，重慶機電將華浩公司有一定技術底蘊和市場前景的粉底材料以及相關的設備，作為資本入股占比41.5%，北京有研現金入股占51%，同時引進管理層持股22位高管、中層干部和骨干持股，占7.5%的股份。幾方共同出資8000萬元成立了重慶有研重冶新材料有限公司。

接著分流安置職工。確認了合作方向后，就著手分流安置職工。新公司定編定崗，共提供160個工作崗位，這就意味著華浩公司有近200人將下崗分流。據重慶有研重冶新材料有限公司總裁潘華介紹，重慶機電按照國企改革的相關法律法規制訂方案，妥善安置職工：首先是愿意到新公司上崗的，勞動關系轉移到新公司，勞動合同繼續履行；其次是工作年限滿30年及其以上的，或者離法定退休年齡不足5年的職工，準予歇崗休養；第三是不符合以上兩個條件的，給予轉崗培訓，培訓期滿仍不能上崗的，依法解除勞動合同，由企業按規定支付經濟補償。

采訪中，潘華回憶，職工的安置過程中有很多困難，很多職工不能理解，寫投訴信的也很多，有時候他們做兩三天的工作還不如員工的一句話。但是不改就等死，改革才有生機。潘華說，公司在合法合規合理的前提下，盡量滿足職工的訴求，比如對于歇崗職工給予國家最低生活保障。最后約100人到新公司工作，約140人歇崗，剩余解除勞動關系。最后職工結構中一線員工由原來的130—150人變為現在的120—130人，而二線由原來的200人變為現在不到40人。大大減少了管理成本。

最后實施債務重組。由于華浩公司經營效果一直不理想，造成外借債務比較多，如何處理債務問題，切實關系到改制重組的成敗。潘華介紹，由于華浩公司的債權人主要是銀行和機電股份公司，于是股份公司先代還負債，然后把華浩資產對外投資的股權進行處理，一部分公開掛牌轉讓，其收入用于償還其他債務；一部分用于抵債形式進行融資，抵償機電股份的債務。其余資產按規定進行處置。

通過以上工作，2014年7月新公司——北京有研粉末有限公司工商注冊，并于8月恢復生產，整個重組過程不到半年時間。據潘華介紹，有研重冶在2015年已實現2.35億元的銷售總值，并實現利潤820萬元。

“回頭看”，潘華說：“改制能夠成功，最重要的就是要合理合法合規，心里裝著職工。”（莊冠蓉 周曉梨）

來源：中國經濟時報

以上是網絡信息轉載，信息真實性自行斟酌。