國際市場低迷，匯率變化加快——外貿難做，這樣的情況已經持續數年。

可對上海紡織集團而言，卓有成效的外貿“攻堅戰”也在繼續。過去幾年中，上海紡織集團進出口貿易額逆勢增長，去年已占集團營業收入的70%，連續3年紡織服裝出口貿易額位列國內第一，去年在中國進出口貿易中排名第40位；今年上半年依然保持了穩定發展勢頭。

逆勢而上的力量，源自“握緊拳頭”所形成的合力

上海紡織原本旗下進出口渠道多，力量分散。2008年金融危機時，集團子公司不敢接單，因為每做一筆都有壞賬風險。然而，如果反應慢一點，原有客戶就可能被搶走。

上海紡織集團總裁朱勇說，“利用集團的資源，搭建統一平臺，為子公司擴大外貿撐腰，成為紡織集團領導層的共識。”

集團倡導“冬寒不冬眠”的理念，推出7條實實在在的措施與企業共克時艱。比如，為規避企業外貿風險，鼓勵企業參加中信保投保，在集團集體投保、降低保費的基礎上，再由集團對投保企業協議保費實施30%的補貼。再比如，鼓勵企業以上海紡織整體形象參與外貿展會，拓展海外市場，對參加廣交會、華交會等的企業實施費用大幅補貼等等，讓企業在“寒冬之中不覺冷”。一條條舉措，讓企業安全度過金融危機時的嚴寒。

但近兩年，隨著國內制造成本的上升，訂單還是越做越難，利潤越來越薄。怎么辦？上海紡織另辟蹊徑。

一則，集團旗下華申進出口公司等嘗試轉口貿易。據介紹，自從中國輸出紡織品配額制取消后，一些美國客戶希望華申公司不僅僅提供面料，而是制成成衣直接出口。華申在調研中發現，孟加拉國服裝加工企業眾多，成本卻僅為國內一半，即使加上物流和跟單成本，總成本仍可降低30%。公司業務經理王晨深有感觸，“原先只有從課本上接觸到的轉口貿易，終于在我們這里實現了”。而在紡織集團撮合下，新聯紡、龍頭等多家集團公司也將借鑒“華申模式”，在越南、柬埔寨等地開展轉口貿易。

二則，在集團平臺集聚效應下，傳統制造優勢被外貿企業充分利用。如今集團貿易總額雖然占比達70%，但作為集團本業的設計制造優勢并沒減弱，而且成為主推貿易企業發展的利劍。以往外貿公司接到國外訂單，按照客戶要求委托加工企業生產，賺取微薄差價。下轉5版

如今，外貿企業利用集團內設計制造企業的優勢，提供設計、打樣、檢測等服務，延伸產業鏈。而申達股份則走得更遠。去年申達的女裝品牌misoka成功打入美國市場，在高檔百貨bloomingdale上柜，“客戶對設計的需求在這里成為現實”。申達外貿公司研發中心主任許建琴介紹，從設計、打樣到制作展示，公司研發中心依托集團優勢，構成了一條特殊的odm生產線。

此外，紡織集團的貿易發展也在尋求進出口的平衡。目前集團出口額遠遠大于進口。“未來必須進出口兩個輪子一起轉”，集團董事長席時平表示，國際市場需求不足，外需低迷增長乏力將在一段時間內成為常態。同時，隨著我國勞動力成本、原材料、能源價格上升，出口產品的成本優勢已不復存在。因此，要抓住國內消費需求升級的機遇，提高進口業務在國際貿易中的比重。

“目前進口產品主要以大宗原材料為主，未來將向終端消費品轉型”，朱勇介紹，現在日用品正慢慢提升，奶粉、麥片、橄欖油、葡萄酒、巧克力等都已列入進口目錄單。產品進來后，做簡單的“二傳手”，利潤空間將極其有限。“怎樣把物流和銷售做好，把國際貿易的產業鏈做深，這是一篇大文章”。今年，紡織集團就嘗試與外部資源對接，比如上海良友集團在外高橋有倉庫碼頭，紡織集團就主動聯系，與其初步達成每年2萬噸的物流中轉協議，實施優勢互補。同時，今年集團還與西郊農產品市場商談，在市場專門開辟一個進口產品展銷區域。按照設想，集團的進口貿易未來將實現從國外碼頭到國內客戶的全產業鏈營銷。

“貿易與制造兩個輪子也要轉起來”。朱勇說，雖然貿易仍占大頭，作為本業的紡織制造，依然煥發活力。集團旗下的三槍、海螺、民光等老字號產品在銷售模式上也實現轉型，今年紡織服裝等產品線上銷售有望過億元。在保持老品牌優勢基礎上，集團新開發了prolivon（普洛利文）、ey等中高端品牌。產業用紡織方面，集團有16家汽車用紡織品生產企業，成為奔馳、寶馬、大眾、通用等轎車生產企業的主要配套供應商，汽車地毯一、二次配套產品在全國市場占有率達40%，汽車針織內飾頂棚面料市場占有率30%以上，年產汽車安全帶2億米，市場占有率40%。

來源： 解放日報

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