3個多月前(2017年12月27日)，深圳市交通運輸委宣布，深圳市實現專營公交車全面純電動化，成為全球首個公交全面純電動化的大城市，也是全球純電動公交車保有量最大的城市。其中，比亞迪純電動公交車超過14000輛，占比超過90%。人們驚嘆之余，也不禁疑問：公交全面電動化的“深圳模式”可以復制嗎?行業究竟應該向“深圳模式”學什么?

日前，記者深度探訪了深圳公交系統的兩大代表——深圳巴士集團和東部公交公司，并走進了比亞迪總部，力求找到答案。

供需雙方文化理念高度認同

眾所周知，對于城市公交發展新能源而言，錢從何來是首要問題也是普遍難題。要知道，國內城市公交行業因為公益屬性的原因，單靠票價收入很難實現經營盈利，因此甚至被業內戲稱為“最大的丐幫”。對于深圳巴士集團和東部公交公司而言，盡管深圳市政府給予了大力支持，但同樣面臨錢的問題。因為純電動客車相對于傳統燃油車，僅從購置成本而言，便意味著需要巨大的投入。而且，純電動客車屬于新生事物，從駕駛、運營管理和維護上與傳統車有著天壤之別。那么，到底是什么促使深圳將公交全面電動化，在全球首個開啟公交全面純電動化新時代?

不可否認，深圳當地政府對公交電動化的高度重視和大力扶持，是“深圳模式”得以成功的重要基礎保障。但與此同時，公交企業與客車企業在文化理念上的高度認同，也助推“深圳模式”加速落地。

首先，“深圳模式”的各參與方不僅要前瞻性地看到未來發展趨勢，而且要對電動化深度認同。人類只有一個地球，我們同在藍天下。發展新能源汽車的重要性不言而喻，也是我國從汽車大國邁向汽車強國的必由之路。電動化作為汽車“新四化”之一，其發展是大勢所趨，同時，公交電動化在比亞迪的引領和踐行下，也早已上升到國家戰略層面。無論是深圳巴士集團，還是東部公交公司，都明確表示，響應國家的節能環保戰略，打贏藍天保衛戰，是一種追求和使命，更是一份責任和義務。同時，對于作為公益事業和民生工程的城市公交而言，社會效益高于經濟效益。

據深圳巴士集團總經理王慧農介紹，深圳巴士集團不僅在此次公交全面電動化中走在行業前列，更在行業內多次“第一個吃螃蟹”。可以說，這種敢為天下先的基因一脈相承，促使深圳巴士集團再一次領跑行業。

東部公交公司同樣如此。該公司副總經理賈濤表示，發展新能源是大勢所趨，要響應國家節能減排號召，營造碧水藍天。公司董事長張守軍很早便提出要用好新能源政策，加快電動化。盡管遇到了種種困難，但堅持一張藍圖繪到底，才有了今天的局面。在這個過程中，往往是一項創新取得突破后，后續各種創新便不斷涌現，使困難不斷被攻克。

而比亞迪更是如此。作為新能源汽車引領者，比亞迪一直倡導并推動公共交通電動化，讓城市變得更美好。可以說，“深圳模式”成功的背后，離不開供需雙方在企業文化理念及追求上的高度一致性，正是這種英雄所見略同的惺惺相惜，讓深圳快速進入了公交全面純電動化的新時代。

供方產品給力提供信心和底氣

值得一提的是，作為需求方的深圳巴士集團和東部公交公司，對于公交電動化的堅定追求，又離不開比亞迪純電動客車為其帶來的信心和底氣，助推夢想變成了現實。

據了解，深圳依山傍海，隧道、坡道多，且高溫、多雨，無論是從地理環境還是氣候特點，都對純電動客車的常態化運營提出了巨大挑戰。但比亞迪純電動客車不僅技術領先，品質過硬，節能環保，操作簡便，降低了駕駛員的勞動強度，而且運營維護成本相比傳統車大幅降低，很好地解決了用戶痛點，并充分滿足了用戶的實際運營需求。

賈濤舉了個例子，由于比亞迪純電動客車的續駛里程長，即使在全程開空調的情況下，也完全可以滿足城市公交車一天的運營需求，不僅省卻了建設大量充電樁的麻煩，而且可以利用價格更為低廉的谷電充電。該公司一年要用3.4億度電，每節省1分錢，就意味著可以省下高達340萬元。

深圳巴士集團技術與新能源部副經理張文樞也介紹說，由于深圳土地資源極為緊張，所以建充電設施很困難。結合比亞迪純電動客車續駛里程長、性能可靠的特點，該公司通過智能化調度管理，實現了高達1:4的樁車比。

比亞迪純電動客車帶來的好處不僅限于此。在東部公交公司的維保車間，只見地溝沒有一絲油污，非常干凈，與原來傳統車維保形成鮮明對比，也可見一斑。

所以說，嚴格意義上很難界定到底是深圳公交的需求成就了比亞迪，還是比亞迪點亮了深圳公交。正如賈濤所言，信任促使雙方走到了一起，結成了深度戰略合作伙伴關系，并共同把事業做成。而這種你中有我、我中有你的深度融合，正是一個城市打造“可持續發展的全球創新城市”的縮影和寫照。

在全國城市gdp排名中，深圳盡管位于前列，卻并非第一。但正因為深圳這座創新和諧之城，才孕育出了這些具有高度社會責任感和創新進取精神的企業，同時也正因為有這樣的企業，才讓這座城市變得更美好。從這個意義上來說，“深圳模式”不是單一某個方面的突破和成功，而是整座城市合力的勝利和榮耀。

在“深圳模式”背后，除了政府和公交企業的魄力、恒心和堅守，客車企業比亞迪產品的給力以外，主動創新發展模式，則無疑是成功的另一個重要法寶。

主動創新運營模式

深圳巴士集團技術與新能源部副經理張文樞坦言，在推進全面電動化的過程中，公司面臨著購車成本高、充電設施不足、場站資源短缺、駕駛習慣難磨合、經營模式難度大等問題。為此，深圳巴士集團通過與比亞迪等廠商合作，探索出“車電分離、融資租賃、充維結合”的商業模式，有效克服了購車成本高、能源補給難和動力電池難保等系列難題。其中，為解決大批量購車的資金問題，深圳巴士集團在國內公交行業首創了“融資租賃”的購買方式，分散新能源公交車的購置成本，以保障車輛的順利投放和公交企業的平穩運營。

東部公交公司副總經理賈濤表示，公交車的報廢周期比較長，而且公交企業的資產負債率相對較高，在運營很難盈利的現實情況下，把傳統車全部更新為純電動客車，其難度之大可想而知。為此，東部公交公司采取了“輕資產”運營模式。具體而言，比亞迪將車輛及充電設施作為統一整體銷售給第三方金融機構，并負責運營期內的車輛維修、充電設施建設和維護。東部公交公司與第三方金融機構簽訂租賃合同，承租車輛及充電設施。租賃期內，車輛及充電設施所有權歸金融機構，8年租賃期滿后，車輛及充電設施所有權歸公交公司。在這8年間，車輛如出現因技術問題導致無法完成考核指標，相應損失由比亞迪承擔。

事實上，無論是深圳巴士集團還是東部公交公司的創新模式，都是作為新能源整體解決方案開創者的比亞迪，所提供的新能源客車整體解決方案的一種延伸。從購置前的建充電設施、金融支持，到后期的運營維護，客車企業提供一攬子全套解決方案，讓客戶運營無憂。而且，比亞迪還更進了一步，協助公交企業回購傳統車，讓公交企業更無所顧慮地采用純電動客車，不斷為企業運營減負。

綜合實力決定必然選擇

而在運營模式創新的背后，是對客車企業綜合實力的嚴峻考驗。

誠如賈濤所言，當時決定招標時，國內8家主流客車企業都參與了競標，但由于東部公交公司的新模式對客車企業的要求苛刻，不僅考驗企業的資金實力，也考驗企業的產品實力。畢竟，數千輛的訂單一次性更新，按照當時的補貼方式，還需要跑滿3萬公里才能獲得補貼，且大多都由客車企業提前墊付，這不僅意味著資金量巨大，而且意味著資金有著較長的回款周期。最終，唯有比亞迪勝出。

在“輕資產模式”中，買方為主的市場屬性進一步被強化，新能源客車購置和運營的壓力及挑戰，主要落在了客車企業身上。客車企業誰能接招，誰就將脫穎而出。而只有比亞迪敢于接招，并接住了招。所以，從這個意義上來說，“深圳模式”之所以選擇比亞迪，不僅僅得益于其作為“地產車”可以提供更及時的售后服務等優勢，更在于其綜合實力的勝出，其最能滿足客戶運營純電動客車的實際需求。這是一種選擇的必然。

而這背后，恰恰彰顯的是比亞迪強大的資本實力，以及對產品品質的高度自信和底氣。據比亞迪商用車事業群公關部總監肖海平介紹，2017年，在全國新能源客車整體銷量同比大幅下滑背景下，比亞迪客車實現逆市增長，全年實現純電動客車銷量14336輛，同比增長8%。其中，10米以上純電動客車銷量更連續四年登頂國內銷量榜首。目前，比亞迪純電動客車累計投放量已超過30輛。

“深圳模式”事在人為

當前，在推進公交全面電動化的歷史征程中，困難總是客觀存在的。但世上無難事，只怕有心人。為之，則難者亦易矣。

是的，世界上只有一個深圳，世界上也只有一個比亞迪。各地發展條件差異較大，如果簡單地照搬照抄“深圳模式”，顯然是行不通的。但“深圳模式”的成功，卻為我們提供了一個樣本，樹立了典范和標桿，指引著前行的道路。賈濤坦言，希望“深圳模式”可以遍地開花。

事實上，“深圳模式”已經在全球范圍內逐漸開花結果。據肖海平介紹，近年來，包括美國、英國、澳大利亞、日本等國外交通運輸行業代表團及國內各地公交公司都來到深圳，考察學習深圳公交的發展模式。

2017年12月1日，比亞迪在日本沖繩交付了10輛純電動大巴，成為沖繩歷史上首支純電動巴士車隊。負責運營的沖繩ships agency有限公司執行會長松田美貴表示，在采購之前，他曾帶隊來深圳到比亞迪以及東部公交公司進行了深度考察，發現深圳街頭全是比亞迪純電動客車，讓他們驚訝之余也堅定了選擇比亞迪純電動大巴的信心。后續，該公司又追加比亞迪純電動大巴訂單至80輛。

政府對城市環保的持續重視，企業文化理念的高度一致，加上對比亞迪純電動客車的充分信賴，以此為基礎的“深圳模式”，正在不斷攻城略地，向世界展現“中國創造”的真正魅力。據比亞迪品牌及公關處品牌傳播總監魏星介紹，目前，比亞迪新能源車的足跡已經遍及全球6大洲50多個國家和地區的200多個城市。

比亞迪的英文意思為：build your dreams(成就夢想)，并致力于打造綠色大交通解決方案。現在，這個夢想已經在深圳城市公交系統實現，并將走向全國，走向世界。讓我們攜起手來，繼續擼起袖子加油干，期待明天會更好。

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