自“燈商論道”創(chuàng)始人馬老師到訪企業(yè)至今已有一周，馬老師離開企業(yè)時一再要求我能把我們聊天過程涉及企業(yè)經(jīng)營心得能書面分享出來，說內(nèi)心話我也很想能找個時間安靜下來，整理下思路，成文出來，且不說能為同行業(yè)朋友貢獻力所能及之力，能有個主題圈內(nèi)仁人志士互通有無，也是一種莫大收獲！

天賜良機，臨時出差溫州永嘉縣的一個村子里，榮幸在此與天文地理歷算風水創(chuàng)始人-—阿旺降央多吉活佛相會，簡短的交流，其充滿大智慧和靈光的眼神，讓人不覺清澈平靜。

晚餐后，偏僻而寂靜的小村莊有點與世隔絕的感覺，但恰恰營造了一個難得思考和寫作的空間。

企業(yè)的經(jīng)營管理是個大課題，但我個人覺得不管是操盤人還是核心團隊，首當其沖要考慮的應該是企業(yè)的“核心競爭力”，也就是說，企業(yè)自身立足于市場，有什么或準備拿什么參與市場競爭，企業(yè)自身區(qū)別或優(yōu)勢于競爭對手的是什么？

幾年前，行業(yè)就有朋友問一個問題：老季（季小爭），你在led戶外亮化這專一領域這么多年，你帶出來的兄弟開工廠有好幾個，過往你幫助過的企業(yè)也有那么多，以你的資歷或資源開工廠不是穩(wěn)穩(wěn)的？那時，我還沒合適的答案，只淺淺的搪塞：做企業(yè)沒那么簡單！

如今，自己的企業(yè)上了軌道，回頭才總結(jié)：之前我一直沒想好，自己做企業(yè)的話，企業(yè)的核心競爭力是什么？

核心競爭力的追溯之路

自05年大學沒畢業(yè)就踏入led戶外亮化至今已有12年，這12年當中就職過小企業(yè)，也服務過西頓這樣的品牌企業(yè)，同樣不乏成就過迷茫的小工廠，做過賣方也做過買方，但總結(jié)下來可能就一句話：目前l(fā)ed戶外亮化領域處于非正常階段。該領域做的相對比較出色的企業(yè)，有千萬級別的，也有過億的，但有個行業(yè)公認的規(guī)律：產(chǎn)值越高，毛利取舍就越高，凈利反而約低，同步企業(yè)經(jīng)營風險走高。部分經(jīng)歷過波折的企業(yè)，總結(jié)下來采用的辦法是控制產(chǎn)值到一定范圍，以降低企業(yè)經(jīng)營風險。但其實這是治標不治本，規(guī)律是通過現(xiàn)象歸納總結(jié)出來，盡管是客觀的，但要想從根本上改變，一定要深挖導致現(xiàn)象產(chǎn)生的背后本質(zhì)。這個本質(zhì)就是：目前絕大多數(shù)戶外亮化企業(yè)都是產(chǎn)品定制化生產(chǎn)，根據(jù)工程項目，臨時開發(fā)、完善或改變產(chǎn)品方案，臨時組織產(chǎn)品原材料，生產(chǎn)過程中根據(jù)訂單中不同種類產(chǎn)品數(shù)量不斷更換產(chǎn)線產(chǎn)品……，殊不知，臨時的產(chǎn)品方案，不經(jīng)過嚴格可靠性驗證就投入生產(chǎn)，其帶來的生產(chǎn)質(zhì)量隱患，以及對售后帶來的風險和隱形成本有多大，不斷的更換產(chǎn)線產(chǎn)品，其帶來的生產(chǎn)成本浪費和生產(chǎn)工藝質(zhì)量控制隱患有多大。

給大家分享兩個小案例，可能會確切的了解目前行業(yè)現(xiàn)狀。

案例一：

在西頓就職戶外事業(yè)部負責人時候，最初考察供應商，工廠老板拿出一款18瓦洗墻燈，他報價170元，盡管我對他的產(chǎn)品認同，但憑我的技術基礎，對成本評估最多70元，經(jīng)過一番成本推算后，供應商滿臉慚愧對我道實情，對于洗墻燈他平均毛利基本上都要取舍到100 元，看我滿臉驚訝，他給我算筆賬：他這樣的中小企業(yè)，員工約30人，工人工資房租水電運營費用等平均一個月在30萬左右，因為備料周期，1000條燈的生產(chǎn)周期是15-18天，2000條的生產(chǎn)周期也是15-18天，平均一個月接單3000條的話，100元的毛利乘以3000條燈，剛好30萬，也就是說，若每條燈毛利取舍不在100元，工廠就在虧損邊緣。算完這個賬我全明白了，后續(xù)考察更多廠家，毛利取舍均居高不下，盡管這是幾年前的實例，但依舊折射行業(yè)現(xiàn)狀。

案例二：

另外一家是朋友的企業(yè)，規(guī)模稍大，工廠工人加管理運營及市場業(yè)務辦事處約200人，年產(chǎn)值0-8000萬，但讓人驚訝的是他的車間工人和運營及市場人員比例為80：120，這意味著什么？80號工人的雙手支撐200號人企業(yè)的所有費用，因為企業(yè)的一切費用及利潤都來自于車間工人生產(chǎn)的每一套燈（車間生產(chǎn)幾乎全人工操作）；更讓人不可思議的是，去年年底公司總結(jié)大會上，企業(yè)主帶領團隊總結(jié)出來的兩條：

市場沒做好，導致產(chǎn)值沒做起來，明年要擴大業(yè)務團隊，增加業(yè)務駐點。

產(chǎn)品種類太少，不滿完全滿足客戶多樣化需求，除了現(xiàn)有的洗墻燈/投光燈/線條燈/點光源/埋地燈……這些，還要增加櫻花樹燈/燈帶/景觀燈，大家一商量，技術沒難度，也就上了。

看完這兩個案例，不知道大家如何感想，其實這樣的情況目前在行業(yè)比比皆是。總結(jié)下來，大家都不約而同的踏入了惡性循環(huán)的怪圈：因為要生存就不得不什么單都接，什么產(chǎn)品都做，因為什么單都接什么產(chǎn)品都做，浪費質(zhì)量隱患生產(chǎn)效率低售后費用等吃掉大部分毛利，企業(yè)舉步維艱。總結(jié)到這里可能也能回答一個一直困擾著大多數(shù)戶外工廠老板的問題：每次接訂單都開開心心，因為毛利率核算都在40%-50%，但年底支付供應商的應付，賬面利潤空蕩蕩，錢去哪兒了？相信大家心里都有了答案，但因為大家都是這樣，也就默認了這就是行業(yè)的習以為常，再往深處總結(jié)，絕大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營模式差不多，企業(yè)競爭力差不多，同樣回答了一開始提出的問題，為什么這么多年的戶外基礎我沒開工廠，因為我沒有能說服自己或能讓工廠良性運轉(zhuǎn)的核心競爭力。其實，我何嘗不反問自己？若是我發(fā)起的工廠也是這樣的經(jīng)營，結(jié)果也應該如同一轍，因為運營模式一樣，從一開始就能看到結(jié)果，同比我覺得身邊做戶外工廠的朋友都比我聰明有智慧，并不乏勤奮。

我建企業(yè)之前思考過一些問題，工廠的本質(zhì)是什么？我覺得工廠實質(zhì)上屬于工業(yè)生產(chǎn)，那么工業(yè)生產(chǎn)的特性是什么？工業(yè)生產(chǎn)追求單品批量化，質(zhì)量控制，效率和產(chǎn)能提高，降低成本……這是工廠該遵循的客觀規(guī)律，順著客觀規(guī)律，我開始思考我們這個行業(yè)，希望能找到符合客觀規(guī)律的做法，因為唯有順應客觀規(guī)律才有最大的成功可能性。

所以我第一個要思考的是單品批量的可能性。為了不走入主觀的誤區(qū)，我嘗試做個簡易的問答調(diào)查，調(diào)查的對象均對led戶外亮化照明有一定基礎。

問：結(jié)合數(shù)量和價值，戶外產(chǎn)品量最大的是那個類別？

答：洗墻燈

問：洗墻燈有18瓦/24瓦/36瓦…72瓦…108瓦…，量最大的是哪個？

答：18瓦/24瓦

問：18瓦和24瓦里有單色和全彩，量最大的是哪個？

答：單色

問：單色里色溫有1800k-2200k-3000k-0k,量最大的是多少？

答：3000k

問：18瓦/24瓦3000k 的洗墻燈占所有洗墻燈量的比例約為多少？

答：1/3-1/2

問答調(diào)查到這里，我心里有數(shù)了，這個結(jié)果和我心里估算的基本一致。于是我就開始琢磨，怎樣按照工業(yè)生產(chǎn)的思路去研究洗墻燈企業(yè)的核心競爭力？

涉及到工業(yè)生產(chǎn)，怕自己在某些專屬領域不專業(yè)，于是我組建了團隊，涵蓋技術開發(fā)，生產(chǎn)管理、品質(zhì)體系、供應鏈，大家自由討論，圍繞著企業(yè)核心競爭力各抒己見，有說品質(zhì)，有說成本控制，有說交期，有說定制……但當我換個逆向思維，問任何一個單獨項能否完全支撐這個企業(yè)的時候，大家反復討論總能把自己推翻，當大家犯難的時候，我拋出一個課題：能否考慮多項疊加？理由是若是犧牲其他項，單獨攻克一項，行業(yè)任何人都能做，這就不叫核心競爭力，我們依舊逃不出目前白熾化競爭的紅海。比如，若是不考慮成本和交期，造一款10年不壞的洗墻燈，相信別人也能做到，同樣，若是不考慮質(zhì)量造一款整個行業(yè)最便宜的洗墻燈，好像現(xiàn)在古鎮(zhèn)市場一大把…以次類舉，那我們就嘗試把高品質(zhì)+低成本+快交期+定制服務作為核心競爭力的企業(yè)。大家都喜心開顏，但我繼續(xù)在思考，什么叫高，什么叫低，什么叫快？標準是什么？一切的目標若是沒有標準，全是空的口號，于是我又把這個問題拋出來，大家繼續(xù)討論，目前行業(yè)里洗墻燈多數(shù)質(zhì)保2-3年，我們能否造出來保5年的，目前行業(yè)里毛利率取舍40%-50%，我們能否按照工業(yè)生產(chǎn)的常規(guī)指標毛利率30%以內(nèi)同時把凈利控制在8%-10%，多數(shù)工廠的日產(chǎn)能1000-2000套，我們能否干到0套去……

這一套指標對比目前行業(yè)現(xiàn)狀其實有點天方夜譚，但企業(yè)核心競爭力關系到企業(yè)的生死存亡，我們不能就這樣放棄，我們嘗試著就按這個指標做目標分解：

針對品質(zhì)

1、針對品質(zhì)，分解下來有三項核心因素：

產(chǎn)品的質(zhì)量是設計出來的，設計初期一定要做所有工藝及配件的可靠性驗證，為此我們列了滿滿一張檢測及破壞性測試設備清單，（后來不打折扣的執(zhí)行，導致給我做cqc和3c認證的機構來驗廠驚呼不可思議）。

產(chǎn)品材料配置選用目前并引領未來主流的最高端配置，不管燈珠線路板鋁材都用行業(yè)標準的最高級別。

生產(chǎn)制程工藝，由于人工對質(zhì)量工藝的不確定性， 我們上自動化，但由于目前市面上大多數(shù)自動化設備不能滿足生產(chǎn)企業(yè)的精準度和產(chǎn)能需求，我們自己組建自動化設備開發(fā)團隊，把產(chǎn)品開發(fā)和自動化設備開發(fā)同步融為一體。

針對成本

2、針對成本，同樣三項核心因素：

在產(chǎn)品開發(fā)初期就把成本因素考慮在內(nèi)，產(chǎn)品定義的標準：保證產(chǎn)品質(zhì)量功能性和檔次的前提下成本最低，燈的本質(zhì)是持續(xù)的光輸出，開發(fā)設計的時候每一毛錢的成本都要追逐，避免無效浪費，結(jié)合自動化生產(chǎn)通過效率降低人工成本；

最大化控制運營費用，以艱苦創(chuàng)業(yè)勤儉節(jié)約的作為企業(yè)文化的根基，集中精力和財力在技術開發(fā)和生產(chǎn)效率提升；

聯(lián)合供應鏈，結(jié)合單品批量化按計劃備料生產(chǎn)，整個上下鏈共同通過批量化控制成本。

針對交期

3、針對交期，由于單品批量化，大批量材料及成品庫存，同時通過自動化提高產(chǎn)能，縮短到目前行業(yè)交期的1/3時間。

針對定制化

4、針對定制化，我們的策略是建立前三項的基礎之上快速定制，如根據(jù)某客戶項目需求在一周內(nèi)定制出全新款型，但由于運用經(jīng)過驗證的核心技術和通用材料，適用本廠自動化產(chǎn)線，同樣滿足高品質(zhì)，低成本，和快速交期的響應三項核心競爭力，最終形成”3+1”核心競爭力。

市場瞬息萬變，但唯獨不變的就是規(guī)律，正如《易經(jīng)》所言：唯不變者為變也，“變”亦可簡單理解為自然規(guī)律，對于經(jīng)營企業(yè)而言規(guī)律亦來自于總結(jié)，也可能是科學的思維模式。

不覺已到深夜，邊思考邊成文，難免有班門弄斧之感，望觀略到此文的業(yè)界同仁不吝批評指正！感謝之至！

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