煤電聯姻、煤電一體化是推進能源供給側結構性改革的重要推手，是山西打造能源革命排頭兵的重要抓手，在當前大的政策環境和山西資源型經濟轉型背景下，很值得研究和思考，它的市場價值和示范意義足以提振公司業務和影響整個煤電行業。

一、什么是一體化戰略

所謂一體化戰略是指企業充分利用自己在產品、技術、市場的優勢，依據企業的控制程度和物資流動的方向，使企業不斷地向深度和廣度發展的一種戰略。

一體化戰略包括縱向一體化、橫向一體化，而縱向一體化又可分為前向一體化和后向一體化。

橫向一體化又叫水平一體化，企業常采用并購的方式來實現。縱向一體化就是一個企業沿著某種產品或服務的價值鏈前后方向進行延伸和擴展。

一個企業價值鏈中的階段數越多，其縱向一體化程度就越高，反之則縱向一體化程度越低。當企業增加所從事的價值鏈階段數，且使其更加靠近一種產品或服務的最終用戶，叫前向一體化。當企業增加所從事的價值鏈階段數，且使其更加遠離最終用戶時，叫后向一體化。

二、一體化戰略的優缺點

縱向一體化

1. 優點：

（1）有利于節約與上、下游企業在市場上進行購買或銷售的交易成本；

（2）便于控制稀缺資源，確保供給和需求；

（3）可以有效保證關鍵投入的質量；

（4）便于獲得新客戶。

2. 缺點：

（1）可能增加企業的內部管理成本；

（2）容易出現因不熟悉新業務領域所帶來的風險；

（3）縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數額較大且資產專用性 較強，加大了企業在該產業的退出成本。

橫向一體化

1. 優點：

（1）有利于快速獲得互補性的資源和能力；

（2）可以實現規模經濟，擴張生產能力；

（3）便于增強自身實力以獲取競爭優勢，同時減少競爭對手。

2. 缺點：

（1）可能存在核心技術擴散的風險；

（2）經營業務受局限；

（3）可能存在管理協調問題。

三、如何實施一體化戰略

一體化戰略有利于提高經營效率，實現規模經濟，提升控制力或獲得某種程度的壟斷。但也存在加大投入成本、管理復雜、脫離行業困難，不利于技術和產品研發等的風險。所以在實施一體化戰略時要從以下四個方面進行通盤考慮。

（一）摸清一體化戰略實施的環境

一體化戰略作為一種有效的企業擴張戰略，它的選擇和實施對市場環境的要求較高。首先，一體化戰略使企業規模急劇擴張，這就需要有足夠的市場空間供其發展。同時，企業須對市場做出較為準確的預測和判斷，以便順利實施一體化戰略并形成企業最佳的經濟規模，充分發揮規模效益。其次，企業應對一體化對象進行認真的調查和篩選，所整合的對象最好與企業具有互補性資源或具有某項企業所需要的優勢，并且產能最好相互匹配。第三，要盡可能實現低成本擴張。企業的資源基礎理論認為，各個企業之間的資源具有很大的差異性。因此企業家要用敏銳的眼光挖掘具有某項優勢但暫時存在困難的企業，以最小的投入達到最大的效果，實現低成本擴張。

（二）備足一體化戰略實施的條件

企業在采取一體化戰略時，不管是進行產業鏈的前向整合還是后向整合，都需要考慮企業本身在行業中所處的位置，是否具備足夠的能力來進行產業鏈整合，在整合過程中是否有足夠的人力、財力資源為支撐。一體化戰略的本質是為了減少經營活動的不確定性，但如果不能對整個產業鏈進行有效整合的話，低效率造成的成本可能會遠超過由市場交易的不確定性和交易過程所產生的成本。

（三）明確一體化戰略實施的目標

企業實施一體化戰略的最終目的是提升產品和服務對顧客的價值，因此，企業應從價值增長的角度看待一體化戰略，而不能簡單地從供應鏈的上下游來理解。這就要求企業必須利用自身豐富的知識提供增值的整合服務，也就是把產品和服務整合成為一個有機的系統，再銷售給顧客。

（四）把握一體化戰略實施的邊界

企業實施一體化戰略要適度。有很多企業通過實施一體化戰略成功地步入了價值更高的經營領域，但也有不少企業卻因此而出現了問題，有的甚至一蹶不振。例如，施樂公司當年貿然進軍金融服務領域，在損失了總計7億美元后黯然退出；松下公司購買mca公司不到六年又被迫賣出；我國進軍海外市場的企業中也不乏慘遭滑鐵盧之例。因此，企業應重視戰略邊界，明確自身優勢，只有利用其產品知識、制造能力和營銷技能優勢來進行擴張從而獲得融合優勢，才能較易取得成功。

四、煤電一體化

煤電一體化的基本特征是煤炭企業與發電企業的縱向一體化，對于煤炭企業而言是前向一體化戰略，對于發電企業而言是后向一體化戰略。

煤電一體化原是上世紀八十年代即已提出的概念，當時專指煤礦與電廠一體化運營，這種模式在電力行業盡管提出很早，但是發展步伐并不快，而是在煤炭企業結合消化產能與綜合利用中得到較多的實踐。

作為唇齒相依的上下游產業，我國煤炭和電力行業一直處于此起彼伏的“零和博弈”狀態。煤電之爭的實質實際上是同一產業鏈的上、中、下游產業間的利益分配問題。煤電一體化作為緩解煤電矛盾的重要途徑和有效措施，已成為國家彌補電價體制缺陷和大型能源集團構建全產業鏈的重要戰略。

煤電一體化有利于煤電企業生產要素的合理配置，緩和運輸的壓力和節省投資，降低市場協調難度和生產運營成本，抵抗煤價波動風險和防范化解煤電產能過剩風險，增強企業綜合競爭優勢。

經過多年的實踐探索，我國電力行業的煤電一體化主要表現出以下幾種發展模式：一是大型電力集團組建煤炭業務平臺，向電煤生產領域拓展；二是發電企業入股、控股或收購煤礦；三是電力和煤炭企業進入煤化工、冶金行業；四是電力和煤炭企業參與煤炭物流建設。國內典型的煤電一體化案例有：淮南煤電一體化項目、華能集團北方聯合電力魏家茆煤電項目、山西同煤集團塔山煤電一體化項目、中電投蒙東能源煤電化鋁路港一體化項目、伊敏煤電聯營項目、華潤電力煤電一體化項目等。

我們以山西同煤集團塔山煤電一體化項目為例，對煤電一體化進行實踐性的認識。

1. 項目名稱

山西同煤集團塔山煤電一體化項目

2. 主要投資方

股東方為同煤集團和大唐國際，股比為60：40

3. 項目緣起

同煤集團在發展過程中，為避免煤炭價格波動過大給企業帶來的沖擊風險，積極探索上下游產業的發展。這與電力集團積極探索煤電一體化經營的思路不謀而合。塔山電廠一期項目于2006年11月3日正式開工建設，建設2臺mw亞臨界直接空冷燃煤發電機組，2008年7月5日1#機組投產發電，2008年10月5日2#機組投產發電。

4. 項目概況

塔山電廠是一座2×mw亞臨界直接空冷大型坑口燃煤電廠，也是煤炭系統控股建設的單機容量最大的坑口電廠，首開煤礦辦大電廠的先河。塔山電廠規劃總裝機容量為6臺mw直接空冷發電機組，電廠燃料由塔山煤礦通過不足1.5公里的輸煤皮帶直接運達電廠。

電廠的水源則來自園區內生活污水處理廠的中水，日生產能力4噸的水泥熟料生產線是電廠所排粉煤灰的綜合利用途徑，一條煤電就地轉化、中水回用、灰渣綜合利用的循環產業鏈就此形成。

和粉煤灰一樣得到綜合利用的固體廢料還有選煤過程中分選出的煤矸石及采煤過程中的伴生物高嶺巖，煤矸石輸送到煤矸石磚廠，每年可消化煤矸石80萬噸；高嶺巖作為高嶺土加工廠的原料，可以生產出世界上最細的6250目高嶺土，應用于油漆、涂料、造紙、醫藥等領域。

塔山發電公司采用直接空冷節水機組，較濕冷機組每年可節約用水900多萬噸；選用的高效靜電除塵設備使平均除塵效率達到了99.9%；脫硫效率平均可達到98.2%。而水資源實行閉路循環，生產廢水的重復利用率可達到100%。

日產4噸的新型干法水泥熟料生產線負責消化吸納塔山循環經濟園區電力、甲醇等上游產業產生的粉煤灰、爐渣、石膏等工業廢渣，每年可消化53萬噸。而針對其生產過程中產生的余熱，同步配套了純低溫余熱發電系統，可解決該生產線30%左右的用電量。

僅2009年，塔山發電公司完成發電量64.77億度，實現銷售收入15.88億元。1#機組實現跨年度安全生產運行544天，2#機組實現跨年度安全生產452天，機組連續、安全、穩定、可靠運行。同時，供電標準煤耗從2008年平均362.65g/kwh，降到了345.74g/kwh，下降了16.91g/kwh，按照年發電60億度測算，節約標煤10萬噸，增效3000多萬元。綜合耗水率為0.27kg/kwh，綜合廠用電率為8.86%，都達到了空冷機組先進水平。

5. 項目主要優勢及經驗

塔山電廠與上游年產1萬噸的塔山煤礦，下游年產能力280萬噸的水泥廠和年產1億塊粉煤灰磚的砌體材料廠，以同煤集團日處理4萬噸的生活污水處理廠的中水為水源，構成了煤—電—建材循環利用產業鏈，以及中水回復利用的生態化、清潔化生產模式。

煤炭資源實現就地轉化，不僅降低了煤炭運輸成本，緩解了交通壓力，減少了煤塵污染，保護了生態環境，而且降低了企業發電的成本，彰顯了坑口電廠“煤電一體化”產業鏈優勢。為全省推進煤電一體化發展，起到了示范引領作用。

電力企業辦煤礦面臨著高風險的障礙，煤炭企業辦電力面臨人才、技術、資金與管理的障礙。而且更大的障礙是雙軌制的運行，煤炭的產量與電煤的需求不能實現平衡，時而過剩，時而緊缺，缺乏宏觀上有效控制。煤電一體化是殊途同歸，目的就是提高抵御市場風險的能力。解決煤電企業的矛盾，必須致力于煤炭和電力兩大企業自身的不懈努力，打破原有行業的界限，實現大合作，大融合。通過聯營，尋求共同點、平衡點，消除認識上和觀念上的障礙；通過聯營使煤炭總量與電廠裝機容量的增長相適應、相匹配，共同抑制煤炭價格波動，尋求到一個雙方都能接受的煤炭價格平衡點，實現共榮共贏。這才是保證煤炭企業和電力企業持續健康發展的有效途徑。

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