家裝建材行業是一個再傳統不過，同時體量巨大的行業。而且建材流通和交易效率似乎也很低，互聯網滲透率很低。很多創業者看到了這個體型巨大行動遲緩的恐龍，看到了機會!

從16年開始，家裝輔材市場不斷出現一種創業公司，模式也很簡單，為家裝公司和項目經理(或者叫工長、工頭)提供家裝施工中的全品類輔材(水電木瓦油等等)。

建筑輔材市場上現有的主要經營模式

大型的建材商場，比如紅星美凱龍、居然之家，百安居以及全國各區域的其他建材城，他們為建筑輔材商家提供了一個線下集中的交易賣場，客戶在這種市場中可以找到所需要的裝飾材料，即所謂搭臺讓別人唱戲;

一種是商家自營的建材賣場或本土中大型的建材門店，公司獨立采購多品類家裝輔材，成為產品寬線批發零售商;一種是數量最多的本土同城輔材品牌代理分銷商或夫妻老婆店，這種屬于窄線批發零售商。本身可能主營某一品類的輔材品牌，同時順應市場和客戶需求售賣與自營建材品類相關的互補輔材產品，比如水電，油漆輔料，板材五金等等;

其實還有一種，我們在小區邊上經常看到的建材五金店，只零星售賣。裝修工人裝修時臨時缺個零星材料、又或者你自己家地漏、軟管、水龍頭換了急需買個替換，需花比較高的價格。

產業角度看家裝輔材

從建材產業角度看，建材行業依附于地產行業。在經濟周期的影響下，地產的周期性需求與供給的巨大變化往往導致下游建材行業受到更大的影響(此處我們只講建材流通兩大領域中的家裝輔材，工程輔材領域暫不考慮)。

從行業供應鏈角度看，傳統建材行業工廠往往依靠層層代理去實現產品的全國銷售。與此同時，由于層層代理導致供應鏈的“牛鞭效應”特別明顯，供應鏈的核心點「計劃」往往無法準確。從而前端的工廠在生產環節往往無法正確預估前端的零售銷量導致產能過剩;

國內家裝輔材行業不同于國外，本身是一個大行業小企業的格局(行業統計家裝輔材大致在3000億左右的體量)，全國性的家裝輔材品牌很少，與此同時存在數量極為龐大的小品牌(這也和輔材本地服務化屬性相關、全國性配送成本占比較高也是一個因素)。

“獵殺恐龍”的獵手們

在家裝輔材一站式配送公司并未出現時，如果我們去建材市場，其實可以看到市場交易中，因為需求而催生的家裝輔材相關聯的多品類經營模式，就是前文提到家裝輔材經營模式3中的諸如水電，油漆輔料，板材五金等等商家。

15年起，行業開始陸續出現家裝輔材一站式配送公司，集中在北京和上海地區，這些創業公司大致可分為：“外行”團隊創業、傳統建材商轉型、大型建材集團跟進;

其開展的同城配送業務多則20幾個城市，少則1到2個，營收規模也從幾千萬到數億不等;以目前行業規模，發展空間足夠大。同時，這兩年正是由于輔材的同城服務屬性，這種模式正在有越來越多的本土建材商轉型參與其中，在家裝輔材一站式配送模式在國內很多城市還未出現白熱化，但現在新進者和潛在競爭者正越來越感覺到此領域是藍海變紅海。

“巷戰”未來會在更多城市打起來。

獵手在模式上的優勢

如果從線上線下的差異上講，輔材一站式配送的模式更像是將線下市場中自發生成的多品類輔材批發零售商模式搬到了線上，但解決了幾個問題:

第一，實現產品信息化、快速匹配買賣雙方需求、業務在線化管理，;

第二，從單品類、多品類到全品類，將客戶線下逛多家找貨變為一站式購齊，提升了購買效率;

第三，商家的多家多次配送變成了一家集中配送，物流成本降低;

第四，多品牌建材的營銷成本變成一次營銷成本，降低建材銷售成本;

第五，全品類銷售提升了客單價，成本降低效率提高便可降低客戶采購成本;

就像是一些家裝輔材模式創業者所說的：多、快、好、省。

當然，“好”這里可能存疑，因為目前大部分一站式家裝輔材公司更多是“拿來主義”，為客戶匹配市場現有產品，很少在產品研發上，在產品供給側上進行改善。但這個后期我相信隨著競爭加劇后期會逐步看到效果。

目前如果能遏制建材市場魚龍混珠的假冒產品現象也算是大功一件，更不說在行業效率上的提升。

家裝一站式輔材配送公司很多是從垂直行業在線化、系統管理化上做了家裝輔材的在線化寬線批發商，在和傳統建材行業里的所有輔材商家競爭，努力去推動行業效率往右上方移動，無法及時跟進的競爭者就會落入“死亡區域”。這是一場家裝輔材領域的供應鏈變革!

如果說家裝輔材一站式配送服務平臺是一個更具實力的獵手，那么集中體現在：降低終端客戶采購成本、降低行業整體銷售成本、提升交易效率、提升配送效率、打擊輔材市場的假冒偽劣行為，提升服務水平。

存在的幾個坑

目前作者在和相關業內人士交流以及自己的實際觀察來看，存在以下幾個比較大的坑需要趟過去：

1、目前家裝輔材一站式配送公司大部分在同城無法做好大客戶銷售，即本土排名前幾名的家裝公司很難合作;作為b2b模式下的公司，需要有行業標桿客戶;

2、線上商城及系統信息化投入不足，未來全國性多城業務同時開展更需信息系統支撐。比較嚴重的是在項目經理這類客戶中系統使用率偏低(和其自身也有相關，很多公司是業務人員替項目經理下單，效率還是不夠高)

3、不能快速同城起規模，以及不重視倉儲配送服務。目前了解到有部分此類公司并未自建倉庫，只是同城扶持水電木瓦油幾類大型供貨商，物流幾個提貨點集貨后交付給客戶。當然這個和成本相關，更和同城交易量未達規模有關。

4、產品和同城競爭者高度同質化，價格戰激烈，毛利空間損失嚴重;未來要么把對手熬死，要么產品供給側方面做大部分差異化競爭策略。當然終局很可能的是同城并存兩個競爭對手。據我了解，其他行業比如在餐館配菜的b2b供應鏈上，很多中小餐館老板都是有美菜和美團兩個app，誰便宜買誰。

5、客戶粘度不夠，模式跑的通、可盈利，但運營上乏力。

6、公司為追求快速規模化，銷售團隊為了業績，產生大量應收款甚至壞賬，影響現金流，如何做好風險管控同樣關鍵。

6、除技術外團隊上更多還是建材行業的人員，需要互聯網人員補充，帶來更多+互聯網的變化。

“恐龍”就在那里，獵手慢慢變多，誰的武器更鋒利，誰能團隊作戰或者和別人組隊的能力，誰更能吃到最后的“肉”。期待。

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