跨界，是一個老話題，很多人早就在說早就在用。今天我用了“風口”這個火到快不火了的詞語，來為其“背書”!發起這個話題，是因為近期又有幾個商業及品牌巨頭。

跨界，是一個老話題，很多人早就在說早就在用。今天我用了“風口”這個火到快不火了的詞語，來為其“背書”!發起這個話題，是因為近期又有幾個商業及品牌巨頭，正在用“跨界”來踐行新思維、新商業、新產品，先看下宜家、無印良品、喜達屋等巨頭跨界玩了些什么?

2016年12月9日，宜家宣布，中國**家宜家酒店預計2019年底在長沙開業。2014年12月20日，無印良品(miji)首間餐廳「café & mealmuji」在臺北阪急百貨開幕，簡約清爽的裝潢、在地自然的食材，以及半自助式的點菜方式，一開幕就成為大排長龍的人氣餐廳，這也是無印良品在日本本土之外，繼香港、成都之后的海外第三家餐飲店。

從這些案例中，我們可以清晰地看到：有一批家居大牌企業，他們正在用非常具體的有跨界屬性的項目，踐行新商業思維、新產品模式。他們不只是在做傳統企業的“轉型升級”，他們更像是在顛覆傳統商業思維和產品邏輯，在用新的底層邏輯來迭代品牌氣質和升級用戶體驗!降低或攤薄基礎成本 “跨界”改變行業成本體系我們不用糾結適用哪個商業理論，對于一個家居企業，無論新老都必須面對場地租金、研發及制造成本、原材料采購成本、稅收等財務成本……

企業在日益高漲的地產成本、人工成本、信息化技術成本……再疊加上消費升級對品牌及用戶體驗更高的要求、市場紅利期結束后的薄利現實、年輕消費者對傳統消費場景的不care……面對這些新的消費格局，家居企業家及業者用早前常用的“開源節流”已無法真正應對復雜的市場變化和越來越碎片化的消費需求。

降低或攤薄成本，就是家居企業(其實很多個傳統企業也同樣如此，我們在此只專門討論家居及周邊領域)現實的需求。但以上的成本已基本屬于“硬成本”，逐年上漲已成為不可逆的趨勢，跨界融合(也有稱“跨界打劫”)成為必然措施之一!這就是我們討論的“跨界”底層邏輯的變化：由早年的“專業深度”就足以滿足市場需求，也足以讓早年的消費者快速抉擇和買單，變化成關注消費過程透明化、追求性價比、在意消費體驗甚至情感需求等越來越高層次的消費要求(可參考馬斯洛中對于人的需求的升級)。

如前面所舉案例中，這些家居企業在酒店、餐廳、辦公樓、公寓與家居產品的跨界融合中，保持甚至提升用戶價值，同時在實驗成本結構新變革：很明顯，家居企業在這些具有產品空間展示、品牌情感訴求植入、新技術應用等方面的商業需求，在這些傳統行業劃分的“另一個領域”中，是有很大的變化，我們可以理解為：

早前要花錢實現的展銷、服務功能(傳統展廳及接待)，在新的模式中，可能變為可以收費了(餐飲、酒店等)!有位業內大咖有一個非常經典的觀點：終極行業只有兩個，一個是房地產、一個是金融!是的，真理往往就這么簡單：其他所有行業，到**終還不是要歸結到這兩個領域，國際大牌如宜家、麥當勞、豐田等企業，發展到一定階段，我們發現他們已是大型的房地產公司，他們的品牌所布局之處，除了直接的品牌銷售利益，還有**為穩固的增值利益就是自持物業帶來的巨大回報;金融是終極行業同樣容易理解，阿里、京東、騰訊、寶能、恒大這些行業巨頭們哪個不是在金融上布局自己的未來發展方向?!

國內家居企業營銷模式的主流仍然是“大賣場+專賣店”展銷模式，這一模式中**大的成本就是逐年上漲的地產成本(實體店租金)!當這個成本所占產品銷售利潤的比例臨界點(如到50%)以上時，就是這個行業發生結構性變化的時間節點。在這個時間節點到來時，線下實體店的實物展示體驗、專業導購面對面的服務等環節，已成為商品綜合成本的不可承受之重，用“跨界”的方式來提升綜合運營效率，無疑是先進、明智的選擇。

跨界，表面看來是在兩個或多個不同的行業中，做綜合成本的管控，**終達到降低多方原有成本的目的。實際上，我們可以看到在這些跨界的行業中，有一個共同的屬性或訴求，就是流量的共享：在家居產品與酒店客房間、在家居產品與餐廳間……我們無不看到他們具有流量的共享屬性，這些跨界領域，通過o2o、產業鏈協同等模式，在保證基本的線上線下綜合體驗、同時對于消費終端有了更明顯的性價比提升的回報基礎上，試圖完成一個新的“流量聯盟”甚至是“消費閉環”。

在家居行業，近幾年會非常常見到一類營銷或品牌運作的模式：異業聯盟。即在家裝、建材、家具等相關聯領域，大家用銷售聯盟或品牌聯盟的方式進行或松散或緊密的合作，**為典型例子如“冠軍聯盟”，就是在櫥柜、衣柜、陶瓷衛浴、地板、家具、空調等能形成流量共享(裝修消費者)、成本共擔(聯盟內統一協調分攤營銷成本)，**終能讓裝修消費者在一個**品牌聯合體中享受到“集體品牌”快速和便利的選購、直接的讓利實惠、統一可靠的服務……這些其實就是在一個大的消費范疇(整個家裝消費鏈)上各個垂直專業領域間的跨界商業合作!

“跨界”新邏輯 結構性戰略機遇在以上所舉已接近被消費者所認可的跨界例子中，有幾個基本規律初顯：成熟商業領域與非成熟商業領域之間跨界;從產業上下游向不同領域跨界;垂直領域向綜合領域跨界;高客單價領域與低客單價領域之間跨界;低消費頻率領域與高消費頻率領域之間跨界;下游大型企業除了用產品和品牌層面布局，更是直接用投資邏輯來布局上游……

宜家由家居零售賣場向餐廳、酒店跨界，喜達屋由酒店客房跨界到家居產品銷售，無印良品向餐廳跨界，大自然家居、博洛尼家居向上游家裝領域跨界(除了業務合作，更是直接戰略投資)……

這些新的“規律”，盡管需要更多的案例和數據來“驗證”和“背書”，但對于本就著力于創新產品和模式的企業，或需借力創新模式實現對傳統競爭對手“彎道超車”的企業，無疑是結構性的戰略機遇!從這些趨勢和規律中，我們不妨提煉出更為精簡、直接的一句描述：家居行業下一個“風口”——跨界!

“家居跨界”面臨的三大挑戰1、需有行業消費基本體驗

各個行業在一定的發展階段，都有自己的基礎體驗。在當下的家居建材領域，因為家居建材及裝修設計屬于大客單價、低頻消費領域，通過多年的行業企業市場教育及消費者逐漸形成的消費習慣，線下實體店展銷、租賃式賣場模式仍然占據大部分比例消費市場(盡管這一比例在逐年降低)。

因為這個市場現實，當下的主流比例消費者仍然會到實體店消費(如到紅星美凱龍、居然之家等**家居建材賣場)，還有一些品牌運營做的較好同時還有o2o體驗店的企業(如互聯網家具企業美樂樂)也會得到一大批消費者的青睞。家居建材品牌如要大幅度改變傳統“高大上”的專賣店展銷模式，如面積縮小、展廳布置不再豪華、不再以傳統**賣場為主要展銷場地等，這些改變會面臨傳統模式企業的“質疑”和“攻擊”，“舊模式”的慣性和傳統話語權還會繼續影響消費者的抉擇!

我們經常會聽到傳統家居建材企業主和從業者說：家居建材幾十年都是用實體店、經銷商形式來鋪設銷售渠道、提供線下選購和支付場景，在線上買動輒幾萬的產品是不可能的!其實我們在當下的線上電商平臺如天貓、京東等體系內，早已產生了像林氏木業類幾十個億銷售額的大型企業，這些品牌的購買者**不是有些傳統家居企業主們傳播的“不理性”“非主流”!

消費者對品牌屬性更為敏感

近期浮出的幾個家居與其他行業的“跨界”案例中，我們可以看到一個重要的特征：**品牌跨界更有市場張力，消費者會把對他們本有的品牌好感帶到同一品牌的另一個品類。如宜家的餐廳能保持長時間火爆就是**為經典的案例。

在跨界的消費場景中，各個角色的產品和品牌，只有在各自的垂直領域做得很出色，才能真正不被認為是“捆綁銷售”。而傳統的家居建材企業在傳統的賣場模式中，更多的是依賴賣場和展廳形象，來做到店營銷。而新興的可以接受線上或o2o品牌消費模式的消費者越來越“理性”“專業”，他們對于低頻、高客單價家居建材商品，會對品牌更為敏感甚至“苛刻”!

對跨入的領域和業者“心存敬畏”

“跨界打劫”是較為形象地形容一個領域跨入另一個領域，前者用先進的技術、商業模式對后者在成本結構、綜合體驗、性價比等角度進行了較為徹底(甚至顛覆)的優化改造!但是，一個大的行業必然有其行業基礎特性，就如同一個民族和國家有其獨有的文化，我們不能只站在生意的角度判斷，也就是對一個行業要“心存敬畏”。有例為證：中國**“互聯網+金融”咖啡廳“克拉咖啡”于2016年8月1日關閉，“克拉咖啡”從開業到關閉的時間還差18天才滿一年，我剛好有幸在它在業期間去喝過一次咖啡，那里地處深圳cbd的地理位置、高大上的裝修……等眾多的與傳統的咖啡廳“格格不入”的定位，如果是一個正常的消費者或者咖啡餐飲從業者，只能理解這是在“燒錢”!還有就是在用金融界運營者“賺大錢”邏輯“輕視”餐飲這一傳統大領域;另外，這些創始人和投資者，本就沒有在咖啡這個基本產品上花費心思，實質上這個“互聯網金融咖啡廳”就成了一個純粹的“資本道具”。（來源：家具微視界）

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