中國2010個縣（縣級市及縣），資源稟賦各有千秋，交通區位在在不同，經濟發展水平及旅游消費能力也千差萬別。既有昆山這樣gdp（2014年）超3000億的龐然大物，也有偏處一隅，全縣人口不足一萬的窮困縣。近年隨著房地產投資熱潮的興起，縣域高星級酒店開發建設也方興未艾，高星級酒店的投資開發策略及經營狀況、前景自然也不能一概而論。
所以重點關注的還是那些人口在20萬至100萬，經濟總量在150億至600億，沒有特別的旅游景點及吸引物（當然小景點一般還是有幾個的，中國歷史悠久、地大物博嘛），最具代表性的那些縣市。
這些縣市開發建設高星級酒店，有什么普遍的特點？
一、市場競爭不算激烈。
在較落后的城市，業主開發的很多是首家高星級酒店，具有市場壟斷性，容易獲得競爭性優勢；在較發達的縣市，總量一般也不過幾家，幾個寡頭之間也能達成某種默契。為此，很多開發商一開始往往較樂觀，信心滿滿，對酒店投資密集型、技術密集型、勞動密集型進而導致建設運行費用高、折舊大而致行業微利的特點了解與準備不足，很多項目前期沒有扎實的項目可研分析及較為正確的項目投資概算，資金投放前松后緊，導致內裝收尾階段缺錢，嚴重影響項目開發質量。
縣域市場雖然較好把握，但市場回旋余地也很小，一旦投資失誤，往往很難調整。另一方面，新酒店入市會導致酒店客房供求關系出現重大波動，一個新酒店入市往往會帶來成倍增長的客房數，需要消化很多年才能取得新的供需平衡。
二、開發方大都是當地有一定實力的名企。
對當地市場消費能力與特點有一定認識，政商關系良好。很多項目結合房地產開發，政府作背后推手。政商共謀下，往往貪大求洋，注重酒店的標識性、豪華度，而不是實用性及與當地市場的配合度，導致建筑規模及投資強度與市場需求背離。老吳發現，往往越窮的地方，建筑容積率越高，因為政府可以在出讓地塊時多賣錢，拉動當地經濟，開發商也可通過多建攤薄樓面地價，最終導致酒店建得過大、客房過多，不易經營。有些開發商也意識到客房不宜太多，但又不愿犧牲規劃審批指標，只好在配套上大做文章，所以餐飲、娛樂、康體等項目配得五臟俱全，最后發展到大而無當的地步。酒店配套豐富當然能形成1+1大于2的集群效益，給客戶帶來價值，但也意味著投資總量大幅增加，酒店經營廣度及難度增加。如經營能力不佳，投資的邊際收益必然下降——受電商沖擊及大量商業地產入市影響，近年餐、娛的社會性供給大幅增加，酒店這部分變得越來越不好做，招商難度也不斷加大。同時還有政策性風險的影響——十八大后反腐倡廉，掃黃打非，很多大的酒店餐飲、ktv、桑拿不是關門就是業績一落千丈。要轉型？受原來定位布局及業態影響，其實也非常難。
三、外觀奢華，隱患也多。
為呈現豪華度，酒店外立面裝修及燈光設置往往比較花哨，歐式建筑十占八九，大堂總是高大上，土豪氣十足?？傊?，開發商為迎合政府的想法及房地產銷售的需要，喜歡把粉擦在臉上，相反，對酒店的內臟及血液，即作為隱蔽工程的機電部分，往往能省則省，給后期運行留下很多隱患。
四、缺少技術把關。
限于開發商的眼光、資金實力及對當地消費潛力的悲觀意見，很多項目在開發初期，未能聘請經驗豐富的酒店建筑及機電設計單位來從事專業設計工作，也沒有請能力出眾、品牌標準及技術要求清晰的酒店管理公司提供全過程、全方位的顧問服務（市場調研、規劃定位及籌建技術指導），當地政府及職能部門官員也容易關心過度，對酒店規劃設計方案指手畫腳，甚至利用權力插手謀利，導致規劃設計不科學，設備選型不合理，流線動線混亂，導致開業后經營設施利用率不好、部分設施閑置嚴重，或者能耗高企、勞動消耗很大，或者建筑坪效很低（流通空間及后場空間過大），或者客戶評介不高，影響項目最終的投資收益……，也未能給后來者樹立一個較高的門檻，留下讓別人競爭、超越的機會。
五、人情因素對消費影響很大。
業主比較迷信當地特色的重要性。當地人，地方上有人脈、善于交際、豪爽一點的老總，較受業主歡迎，甚至會喝酒，也是玩轉項目的重要因素，這往往掩蓋了專業能力及知識對酒店經營重要性的認識——聘請外來管理人員及專業酒管公司，從頭到尾把關，對業主來說似乎不太重要。另一方面，市場容量有限、酒店規模不大導致管理方收益不高，也影響了管理公司的積極性。
受制于當地人流規模，酒管公司預訂及分銷系統能發揮的作用相對有限，品牌號召力及溢價也不大，影響業主方的評介。酒店管理公司過于固守品牌標準及通用的收費模式，在建設要求、管理權力、管理層待遇等的談判方面欠缺靈活性，也使業主不堪負擔。故業主與管理公司達成合作協議并能長期合作的，相對較少，往往未聘請管理公司或只是開業、評星初期的權宜之計，最后形成兩傷局面。
那么，縣域城市四、五星酒店的投資、開發需要注意哪些問題呢？
一、市場總量尤其是住宿量有限，不宜盲目樂觀。
尤其是當地已開業酒店經營不錯時，往往會對新項目產生誤導作用。按老吳經驗，沒有特殊情況，按每100億gdp考慮100間四、五星客房的總容量，較為理想。如果有其他利好因素，如當地富裕人群多、有一定旅游資源、經濟外向型特點明顯，可適當增加，但最好也不要輕易超過150間，即一個二百億gdp規模的縣城，四五星理想的客房總數，在200到300間之間，較為理想（客房出租率7%%上下）。
有些縣城離大城市很近（如車程只有幾十分鐘），當地又沒有特別的旅游吸引物，無法吸引大城市的會議及旅游客人時，確定客房數更應慎重，尤其是五星級，高端工商人士夜間會向大城市流動，縣城滯客能力差，預計時更不要樂觀，要知道大樹之下，小草生長難免深受影響。
二、在檔次定位上不宜過于拔高，要堅持量入為出，避免過度裝修，以提高投資產品的性價比。
大城市一個近百米的獨幢高樓，國際五星一般建安費用（不含土地及財務費用）在每平米12000-15000上下，縣級市最好控制到8000上下，無論如何，不宜突破一萬元一平米，唯如此，才能取得相對較好的投資收益比，畢竟大城市的五星，平均房價會高出很多?？h鎮四五星酒店，客房空間指標也不宜太大，適度為宜，流通面積及后臺面積占項目總建筑面積之比也不宜過高……總之，設計階段要注重空間效率、機電效率、運行效率及投資效率的分析。
小城市，地價（出讓費及土地使用稅）便宜，人工費相對低廉，能源價格有時也較大城市經濟，政府對首批高星級酒店的優惠政策往往也較多，開發商應用足一切機會，在起跑線上就建立起項目的成本優勢，砍去不必要的投入，讓酒店在后期經營中輕裝上陣。
當然講性價比不是鼓勵粗制濫造，更不是降低設計及工藝水平，恰恰相反，只有更優秀的項目開發管理，才有可能得償所愿。在設計上要盡量避免以老板個人喜好代替市場需求。過去小城市更喜歡歐式、古典、繁復的東西，似乎如此才有品質與檔次，隨著時代的進步、審美趣味的變化及消費人群的快速迭代，新中式、現代時尚、低奢、輕松、自在、有創意、令人印象深刻、產生共鳴與喜歡，進而樂于傳播的設計風格與主題，在互聯網時代，應該更有市場。酒店要為年輕人設計，應時而變。這樣的酒店，也更易維護，也更易通過配飾變更，營造新的體驗感，避免審美疲勞。
三、前期要十分注重“軟投入”及項目“融智”。
要牢固樹立酒店定位規劃最重要、閑置是最大浪費的開發理念，盡可能做到定位精確、考慮周詳，避免重大決策失誤。投資商要克服“我是老板，我比你了解當地市場，我說了算”的自大心理，就算不請高大上的酒店專業管理公司來長期運行項目，也要請類似項目開發經驗豐富、真正專業的顧問團隊及設計公司，來做項目前期規劃定位及設計優化工作，因為硬件的東西一旦成型，較難更改，而項目能否打動人，建設環節費用能否節約，主要也在設計與顧問手上。老吳認為，投資階段項目決策是否科學、開發建設中是否尊重合理程序，對酒店成敗的決定作用，至少占七、八成以上，很多項目“一失足成千古恨、再回頭是百年身”，就是前期工作沒做好。要知道，在大城市，酒店生意不好，還可以改公寓、改寫字樓等，也更有機會通過股權及資產交易退出，在小縣城，這種可能性往往小得多。
四、做好核心產品規劃及經營產品的合理組合，弱化競爭，建立酒店核心競爭力。
縣域高星級酒店，往往規模上對同行占盡優勢，客房產品的品質也更易處于領先地位。但拆分開來看，酒店風味餐飲、康體、娛樂等單個經營場所的硬件建設、運行管理，未必有什么突出的優勢——社會投資人往往可以集中有限的財力、人力及物力，通過更為直接有效的管理運作，在某一點取得競爭優勢，從而蠶食原本屬于大酒店的市場份額。所以經營產品規劃階段，對社會上的強勢產品，適當避其鋒芒，集中資源做好酒店的特色及強勢產品，不無意義。拿餐飲來說，高星級酒店在宴會及大型會議、活動方面，容易占據優勢，可以適當多投入一些資源，自助餐廳設計一定要專業，因為這是做好早餐的基礎，如果當地市場對自助餐接受度有限，酒店會議包場用餐預計也不多，就不宜設置太多座位，以免中、晚餐時段大部分座位閑置，可適度結合零點餐廳來設計，也可在經營中結合自選火鍋等形態來考慮，總之，要保持場地專業性與靈活性之間的平衡……總之，要分析當地市場的供求特點，做到人無我有，人有我優，人優我能轉。
正如前文所說，很多縣城酒店規劃面積很大，客房做多又不合理，難于完全消化建設指標，此時就要在起初的功能規劃及設計上下功夫，如增加沿街鋪面，豐富經營業態，加設公寓或寫字樓、大浴場、電影院、超市、量販ktv等需要面積較大的經營內容，當然事先要有扎實細致的市場調查及研究分析，看各個項目的運行前景。隨著很多全國及區域性的連鎖品牌餐飲、康體、娛樂項目將發展觸角延伸到縣級城市，相信業主向品牌持有人出租物業、購買特許權加盟、合作經營的機會大大增加，通過整合這些優質的社會資源，經營成功的機率將大大增加。
五，政府與酒管公司的角色。
政府在城市建設及經濟發展過程中，再也不要賦予高星級酒店太多的不應有的角色與作用，應摒棄過去為一時的政績及攀比心理，一味鼓勵做多，進而扭曲市場供給的做法。而應站在合理平衡供求關系，關注投資方長遠利益，站在酒店長期可持續經營的角度，來制定當地酒店業的規劃及發展政策，只有這樣，才能使投資方獲得合理回報，酒店供應商、員工、客人各得其所，避免項目爛尾、破產及其他重大惡性事件發生。
老吳碰到過一個工商經濟及旅游發展一般的西部縣，政府通過招商，有十來個四、五星酒店在建，其中一個開發商的酒店開業了一半，瀕臨破產，裝修公司也在協助他賣酒店；另有蘇北一小縣城的五星酒店項目，修在離城十多公里的開發區，經營關關停停，投資近三億，可以零租金讓管理方使用n年；還有中部一個縣的酒店，在建筑主體及外裝完成后，開發商可以零費用轉讓，前提是你要投錢裝修并完成后續工程，讓他對政府有個交待……相信這類項目，在業界不是孤例。新常態下政府搞旅游一定要有一顆平常心。
管理公司也不能一味地出于自身管理利益及品牌間的競爭需要，不顧當地市場需求及現實條件，一味鼓勵投資商擴大酒店建設規模、提升硬件水平。管理公司接項目，并非越多越好，也要有所為有所不為。要知道，不能替業主賺錢的酒店，后續管理合作總會磕磕絆絆，一旦退出，對管理方的品牌多少會帶來傷害。前一陣在酒店界傳得沸沸揚揚的慈溪雷迪森酒店，就是一例，因投資方原因酒店申請破產，管理方也許并無過錯，但難免讓外界議論紛紛，對管理公司的能力、水平產生不好的聯想。
六，因地制宜、因時制宜，要謹慎并有長遠觀念。
這是最重要的一點，中國的區域差異特別大，所以并沒有什么特別的放之四海而皆準的投資寶典（打自己臉了，呵呵），不管做什么酒店項目，都要因地制宜、因時制宜，要接地氣，要謹慎并有長遠觀念。這雖是老生常談，但確是至關重要的經驗。
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